2003年合资成立中国最大的汽车合资企业——东风汽车有限公司(简称东风有限)——后，日产制定了“23计划”，其中到2007年销售收入呈2倍增长，营业利润率达到2位数。离最后期限还有整整一年，东风有限正式开始拿管理成本开刀，以便让营业利润率达到“23计划”要求的2位数。

　　4月14日上午，东风有限分管财务的副总裁小松笃司在北京向外界透露，这个旨在优化企业神经系统的，名为“领航计划”。根据该计划，其下属的东风日产乘用车公司、东风商用车公司和东风汽车股份公司(上市公司)，已经在今年3月底上线SAP(ERP)企业管理软件系统，实现“三天关帐、五天报表”的既定目标。

　　之所以叫“领航计划”，东风有限公司财务总部长乔阳介绍说，是希望通过信息的透明化和流程的标准化,能够对公司的经营管理起到一个领航者的作用。

　　面对当年进入东风有限的7万多原东风汽车员工，日产试图通过“领航计划”，来说服他们摆脱原来效率低下的国有企业作风，取而代之国际上先进的管理方式，以提高合资公司的竞争力，达到和日产公司同样的管理效率。

　　优化流程312个

　　全新的管理模式正考验着东风有限，或者说是曾经的7万名东风国企职工，不管他们是否习惯SAP系统，但是改变是无法阻挡的。

　　东风汽车有限公司的“领航计划”，准备于2003年12月份，正式启动于2004年4月份，包括SAP实施、组织校准与组织变革、会计政策与流程、缩短关账周期四个子项目。

　　截至2006年1月9日，计划中的实施项目已全部完成,目前SAP系统已经在三大整车主业单位上线。它与东风有限成立近三年来实行的全员性QCD现场改善、集中采购、薪酬与业绩挂钩的KPI人事考核和CMS集团资金集中管理等一起，成为“东风有限管理方式”的核心组成部分。

　　乔阳介绍，整个计划历时22个月，编写业务蓝图365个，优化业务流程312个，收集整理主数据100多万条。虽然工作量巨大，但这也是东风有限变革文化的形成过程，也是对东风有限的一个整体考量。尤其是加入到合资企业里的东风职工，他们必须改变以前习惯性的手写文字报告，而改用先进的企业管理软件系统。

　　日方满意效果

　　目前，东风有限已经可以达到三天关帐、五天报表、七天出分析报告。而之前东风有限的上月分析报告最快也要在下月第三周的经管会上才能看到，但是现在在第一周的经管会议上就已经可以看到简要的分析报告。这虽然和母公司日产还有差距，但是日产方面认为效果已经很不错了。

　　在东风有限商用车的十堰备件仓库里，普通仓库管理员都在学习SAP，而这对于他们来说无异于一次挑战。他们所作出的每一个数据收集都关系到公司的发展，经过信息的汇总之后，公司的高层几乎可以随时看到备件仓库存货以及出货的情况。

　　在此前，备件仓库的管理是十分混乱的。据参与此次SAP实施的专家介绍，在没有实现SAP上线前，很多备件进货后的统计非常缓慢，甚至有的备件已经被使用，却还没有被登记。

　　改善同样存在于东风乘用车公司、东风商用车公司和东风股份公司，这些均是东风有限整车最核心的业务。

　　乔阳认为，“实现信息管理效率的提高和透明化，这样才能向母公司以及公司管理层准确地提供财务信息和其他经营信息，提高公司运营的效率。”

　　东风遭遇日产的三年

　　如果双方的工作人员包括管理人员不能够看到一致的财务信息，那么管理上就会发生问题。东风日产实施SAP，最重要的是要对财务信息的透明管理和实现财务信息统一。

　　2003年，东风汽车公司和日产汽车组建了合资企业——东风汽车有限公司，但是不同文化背景的员工沟通起来并不顺畅。小松笃司回忆说，“当初中日双方领导在一起开会，我们只会点头，因为我们根本不知道东风的领导在说什么，而东风的领导也不知道我们在说什么。”

　　当时东风有限的中方员工还存在着很多传统的国有企业作风，所有的工作报告都是以文字的形式展现出来，而日方则习惯于将工作汇报以图表的方式展现出来，这造成了双方沟通的困难。

　　最为关键的因素还存在于财务信息上，刚刚进入东风有限的日方管理人员无法及时掌握他们需要的财务信息，所有的业务单元都是在相对分散的状态下进行运作，所以对于拿出10亿美元现金的日产来说，绝对不能允许这种情况继续下去，日产需要看到利润和财务信息的透明化。

　　“对于利润，当时东风方面的计算结果可能是10亿元，而日产方面的计算结果可能是12亿。”小松笃司这样举例，“其实会计计算的方法也具有一定的灵活性，虽然双方都是在按照会计方法计算，但是结果不一样，双方都会产生疑问。” (记者 丛 刚)