“所有的青壮年都被我派到全国各地的营销一线去了。”2月底的一天，一汽-大众销售有限责任公司执行副总经理华明耀在电话里对他的一个老同事说。

　　今年28岁的小伙子国桐是他们中的一个，他在不久前告别了长春的家人和原来在市场部负责市场与营销计划的工作岗位。这次恐怕要外出工作很久，因为他的新角色是一汽-大众华南SBU的负责人。

　　SBU是新成立的战略业务单元，是新任总经理苏伟铭推行的营销体系分权化管理变革中最重要的一环——把最精干的人直接派到终端去实施管理。而在全国京津、鲁冀、东北、华东、华南5大SBU中，潜力待挖的华南正是最被寄予厚望的一个。

　　这次营销分权的变革对一汽-大众销售公司而言，既是主动出击，也是背水一战。

　　一汽-大众去年的盈亏情况还没有公布，但是情况不容乐观。“最多就是不盈不亏。”一位一汽-大众内部人士去年底说。而奥迪集团2月23日在德国召开年会时，负责财务的董事提到“2005年一汽-大众的资产减少了……”减少了是否意味着亏损？奥迪负责中国业务的董事施密特对此不置可否：“还是等着一汽-大众自己来公布吧。”

　　“我这儿现在只剩下娘子军了，”一汽大众市场部部长王枫说，“新的年轻的同事都被调上来了。”

　　市场部中原来的骨干都被下放到SBU中去了，设在长春的市场部就变成了将各SBU信息汇总处理和协调的中控台。

　　北京亚之杰伯乐店的总经理古亚雷很快就理解了SBU的管理模式，他认为很有趣：“SBU为战略业务单元，下设小单元，每三人一组，负责8至10个经销商，时时沟通，每个人都术业有专攻，分别主抓销售、售后和配件，这样可以对口地对我们各方面工作进行专业指导。”

　　“原来区域对市场促销方案没有权力，现在直接由SBU在管。”古亚雷觉得这会对亚之杰更有利，因为“我们不是只为了卖车而卖车的那种经销商，我们最想学的是如何经营品牌”。今年除了速腾，一汽-大众还会有两三款新车出炉，古预计亚之杰伯乐的销量至少能增长20%。

　　3月6日，张先生来到北京骏宝威一汽大众4S店，决定买一辆捷达伙伴，经销商能给的最低价是8.39万元，但第二天去提车的时候，价格竟然变为了7.98万元，这真是捡了个大便宜，配合SBU的管理方式，一汽-大众决定彻底将价格体系完全透明化，也就是在全国范围完全统一经销商的终端价格。趁着库存量已经消化得差不多了，他们下狠心让出最低价格，从此严格实现一刀切。

　　3月8日晚，一汽-大众销售有限责任公司总经理苏伟铭带领新“内阁”成员亮相北京，华明耀、麦凯文(Kevin Mccan)、石涛、孙宏宇分坐在苏的左右，成为支撑他对一汽-大众营销体系进行分权变革的四大金刚。

　　华明耀负责区域销售。“现在最首要的问题是治乱(价格的混乱)，之后再考虑灵活。因为经销商抱怨得最多的就是价格不透明所带来的自相残杀。”他认为353家经销商对于去年一汽大众22.1万辆的销量来说太多了。

　　澳大利亚人麦凯文来自大众集团，他是王枫的上司，负责促销，其实就是负责大众品牌在中国的经营和发展。“我们要激发经销商的热情，让他们学会维护品牌，而最重要的一点就是抓住顾客。”

　　孙宏宇同样来自大众中国，他负责售后服务，这一块实质上是服务品牌的树立。由此可见，大众集团目前在中国是何等地重视自己的品牌。

　　石涛则来自一汽集团内部，他应该是管理生产出身的人，现在负责战略管理和定单式个性化生产的协调管理。

　　看起来苏伟铭希望利用他双料MBA的管理技能做这样一件事——在一个全新的透明的平台上，充分释放一汽-大众每一个人的活力与创造力。这是一场局部地区的解放运动，无论从权力分配还是用人上，都是对一汽体系内故有游戏规则的颠覆，这也注定做这件事的人不可能出自一汽集团的体系之内，那么也就只有从一汽-大众的另一个股东——大众集团派出强势人物来完成。

　　这或许正是大众中国把苏伟铭招纳进来并给予副总位置，再派他以双重身份兼任一汽大众销售有限公司总经理的原因。他不了解一汽内部的规则，也从不想了解，他只知道在原来的北京吉普内部(在进入大众中国之前苏是北京吉普负责销售的副总经理)，价格不统一、政策不透明和人情高于制度的经销商管理体系给企业带来的是什么。看起来这一次苏伟铭对一汽-大众所进行的摧枯拉朽的改革正是他为自己的职业生涯做出最佳注脚的时机。

　　“上海大众从来都不会跟着别人学的。”此前一天，一汽-大众变革与降价的消息一经传出，上海大众负责公关的人士作了如此表态。

　　近几年来大众系在中国盛极而衰，不以客户为中心的营销体系正是病根所在。显然，一汽-大众愿意接受这样的治疗，而上海大众看起来并不情愿。一位了解情况的内部人士对记者说：“事实上，从病情的严重程度上看，一汽-大众已到了再不救就不行的程度，相比之下上海大众还没有到这种地步。而大众中国只有一个苏伟铭，当然要派到危机最重的地方去。”(本报记者 韩彦 北京报道)