截止到2006年1月，领驭销量将超过万台。这款车2005年11月24日上市，12月销量超过7000台。热销的局面，导致元旦休假期时领驭生产线仍需加班3天。

　　领驭的热销让上海大众总经理陈志鑫终于松了一口气。

　　这是上海大众中外双方联合开发的首款适销对路的车。上海大众高层将之归功于定价策略和市场营销策略，后者则建立在近2年来的内外部机制变革基础上。

　　未来，产品和营销方式将越来越同质化，竞争力将更多体现在服务上。陈志鑫与上海大众清晰地认识到这一点，他告诉记者：“2006年将是上海大众的多品牌战略年和服务差异化年。”

　　大众销售神话再现

　　2005年8月的“飓风行动”，是上海大众营销史上一件重大历史事件，其引发的导火线之一是一组调查数据。

　　2004年底，私人汽车市场占有率近70%，2005年上半年达到74%，2005年全年达到80%。此刻，仍沉溺于公务车市场的上海大众幡然醒悟，如果再不注重研究消费者个性和特征，从公务车市场转向私人用车市场，上海大众的市场占有率将再下一个台阶。

　　首次主动降价且打出降价组合拳的上海大众，打了竞争对手一个措手不及。而此次“飓风行动”给上海大众带来的直接效应是——2005年9月，上海大众销量增长17%，其后单月销量保持有3万辆左右。

　　2005年上海大众全年直销28.7万辆，其中12月份销售3万辆，位居国内销量第二位。“按单一品牌直销量算，2005年上海大众的销量仍为全国第一。”上海大众内部人士透露。

　　这一切源于此前的内部改革、经销商网络调整和产品重新定位，即陈志鑫所说的“2005年上海大众成功地进行了面向市场的营销体系变革，重新梳理了系列产品的定位”。

　　重塑营销体系

　　2005年3月，上海大众开始了营销体系的扁平化改革，将原来的24个分销中心变为12个，直接划归销售部管辖；每个分销中心统管市场、销售、售后和网络服务。

　　“按规定，每15家经销商配备1个分销中心的顾问，”上海大众相关人士透露，“现在顾问还不能满足需要。2006年，将补充配备，以将各地的销售情况尽快反映到总部。”

　　具体运作系统和一线触角变化之后，上海大众的信息吸引系统——市场部，也在发生变化。

　　2005年10月，上海大众率先推出国内首个大服务品牌“Techcare”，将销售服务、售后服务、二手车业务、汽车金融、辅件业务和俱乐部6大支柱整合在同一平台下。同时，将产品调研科、客户服务科、品牌策略科、市场调研科整合到市场部，加上与经销商互动科，新市场部下面有5个科。这一变化带来的直接作用就是，让市场信息更快地从肠子(各部门)反应到大脑(决策机构)，从而大大减少了决策的时间。

　　对外，上海大众营销体系的变化体现在经销商渠道管理上。2005年3月，上海大众率先宣布，以后不会向经销商压库，由以前从经销商的销售转为对最终用户的销售。

　　“在这一原则上，我们对经销网络进行了梳理、整合、提升和发展保留知道产品最终卖给谁、具有服务和销售潜力的经销商。” 上海大众销售公司总经理叶永明告诉记者。

　　据了解，上海大众制订了详细的经销商考核体系，其依据是顾客满意度调查、销售完成情况、硬件规划等。如经销商连续获得2次黄牌，即被淘汰。2004年大连经销商会议上，上海大众第一次淘汰了近10家不能达标的经销商；2005年淘汰了20家经销商。

　　关注直销而不是账面数据之举，虽然让上海大众2005年3月销量“滑”至全国第五名，但此后经销体系价格混乱或杀价的行为却极少出现，且积压现象大为减轻：至2005年12月30日，上海大众已经消化了96%的企业库存；包括全国经销商在内的库存总量则较2004年下降60%，周转量也严格控制在一个月当量左右。

　　“外界看到的变化是在2005年，其实2004年我们内部就发生了一系列变革，如‘从零开始’的项目，包括业务流程再造工作，核心业务流程的重组。”上海大众内部人士透露。“上海大众已将一些非核心资产剥离出去，如运输。”

　　“原先大众改变一些东西非常困难，现在不一样了，很快，整体都是在为适应市场需求进行重组、改革和调整。” 上海大众的市场部总监于琼根说。

　　本报记者 吴 琼