2005年商用车市场亏损的惨象下，江淮汽车股份有限公司(600418，以下简称江淮汽车)当年实现销售150985辆，增长18.62%，销售产值100.25亿元，增长23.78%，高于行业平均水平近2倍。其中，轻卡96228辆,增长20.03%，瑞风31516辆,增长29.82%,客车底盘22686辆,增长0.08%,重卡555辆,增长22.27%。

　　这样的业绩下，江淮当家人左延安心情并不轻松。江淮汽车自建厂以来最大的一场变革正在进行中。

　　江淮汽车欲重造组织架构，将由6家公司组成，其中包括2家制造公司、4家营销公司。

　　“原有的管理体制已经不能跟上江淮的高速发展。”江淮汽车集团总经理安进告诉记者。据悉，2005年12月底，各营销公司的领导名单已正式公布，各营销公司人员陆续到位，2006年1月10日至春节前，各营销公司进入磨合期。

　　事业部制出茧

　　“2005年江淮汽车总销量近15万辆，员工人数不足6000人。”

　　以6000人的力量，去实现未来“乘用车、商用车齐头并进，动力总成大批量研制开发，在市场保持有利竞争力”这一宏伟目标，用安进的话就是“势单力薄，必须赶快长大”。

　　那么，方法只有两个，一是大规模的招兵买马，二是充分利用内部资源，整合内部资源。

　　招人是否能与江淮的文化相融合，是江淮考虑的问题。在重组安凯客车的过程中，江淮遇到了这种矛盾；其他企业的大规模空降兵引起的后遗症也引起了江淮的警惕。因此江淮选择了后者——将直线职能型企业结构转变成面向市场的职能型事业部结构。

　　按照“生产相对集中，销售相对分散”原则，江淮重造组织架构的方案于2005年11月出炉：将部门按市场职能进行调整，分成6大事业部——乘用车、商用车2大制造公司；卡车、客车底盘、乘用车、海外4大营销公司。瑞风MPV、SRV和未来的轿车销售均放在乘用车营销公司。公司高层只负责管理和决策，具体事务则下放到每个事业部进行。此前，在江淮职能型结构主要是以下几个部门：分厂制的制造系统(客车底盘、卡车)、销售公司、商务车事业部(包括商务车的生产和制造)、管理平台等。

　　第一个尝试放在了商务车事业部。2001年底，江淮将新利润增长点瞄向了商务车，其时主营业务仍是客车底盘、轻卡，在当时看来，这种产品扩张还存在一定风险。为了规避风险，因而江淮股份设立了商务车事业部，将商务车(MPV)的生产和销售全放在了商务车事业部。

　　2001年商用车事业部成立，2002年3月18日瑞风商务车量产，其后成为江淮的重要利润增长点：2002年销售近4466台，销售收入7亿多元；2003年销售近14351台，销售收入20多亿元；2004年销售24277台；2005年销量31516台。

　　喜获丰收的江淮进一步将改革的尝试延伸到了技术中心。

　　2005年夏天，江淮成立了商用车、乘用车、动力总成、工艺工程4个研究院。这4个研究院的前身是江淮股份的技术中心，该技术中心由安徽省汽车研究所和安徽省六安汽车齿轮研究所联合组成。技术中心原来是由两院一所——汽车研究所、工程设计院、产品技术研究院构成。

　　这种按产品划分、类似事业部的研究院结构，让江淮尝到了甜头。现在每个研究院明确定位后，各司其职，每类产品才有精力集中深入地进行研究和管理。”

　　任务加码

　　随着职能型事业部构造完毕，以业绩为导向的考核体系慢慢成熟。等待每家营销公司的是加码的目标。

　　2006年，江淮汽车计划销量达到19万辆，比2005年增长26%。其中，江淮轻卡产销目标过10万辆，较2005年增长20%。如果按新汽车分类标准计算，2005年江淮轻卡销量近8万辆。

　　“中重卡销量为2万辆。”安进透露，“包括将上市的亮剑(重卡)，预计重卡销量为6000辆至7000辆，其中格尔发销量达到3000台。” 相较于2005年江淮重卡格尔发555辆的销量，格尔发的年增长率相当于540%。

　　“2006年1月份，已经接到100台订单。”负责重卡和海外业务的总经理助理佘才荣轻松地说，“海外出口也开始启动。2005年江淮轻卡出口7000辆。”

　　目前，江淮已在马来西亚、印尼、伊朗建立了KD工厂，预计2006年出口突破1万辆。

　　“2006年，预计江淮乘用车包括瑞风和SRV总销售目标为4.5万辆。” 江淮集团董事长左延安表示。据悉江淮乘用车营销公司工作的重点之一是SRV。这款在轿车平台上生产的四轮驱动产品，是江淮走向轿车领域的一个重大尝试。因此尽管其样品早已下线，江淮仍在精雕细刻地改进内部小小瑕疵。

　　据了解，这款SRV将于2006年4月至5月推向市场。

　　安进没有透露SRV的具体销售目标，但他坦言，“SRV，2006年年产2万辆即可收回成本。”

　　安进说，“轿车没有20万辆则无法收回成本，因此从SRV往轿车上走，既符合江淮未来的产业构想，又不至于跨步太快，增加企业的经营负担。”

　　加快进军轿车市场的同时，江淮将目标进一步瞄向了海外市场。江淮的一个未诉诸言表的想法就是，像日本丰田、五十铃一样，海外业务能占到总销售收入的50%以上。

　　“国内很多企业只是口头谈国际化，并未落在实处。很多企业的国际业务，实际上由大集团下的三级公司管，它怎么能调配集团的资源呢？这正是国际化所需要的。”正如科尔尼企业咨询(上海)有限公司副总经理孙健所说，江淮将海外事业部单列。

　　江淮在向综合型制造企业发展的同时，并未过分追求利润和销量目标。这一点，从2005年江淮的销售情况可以看出。其实江淮2005年就可以做到10万辆轻卡销量，但江淮并没有选择这个漂亮的数字。

　　“现金流是江淮最重视的一个财务指标，”安进说，“我们考核财务部指标时，要求严格控制应收账款和应付账款，不能牺牲配套商和经销商的利益来做漂亮的年报。”

　　据了解，按照旧汽车分类标准计算，2005年江淮轻卡销量为9.6万辆，销售收入100亿，其应收账款仅为1.6亿元。几乎货款全部收讫。

　　“在市场占有率和利润同时兼顾的思路下，江淮选择了充分利用企业存量资产，而非单纯地扩大投资。如目前江淮的重卡与轻卡底盘通用，每天90辆轻卡的产量，加上少部分重卡，就能够保证整个生产收支保持平衡。

　　本报记者 吴 琼