谈起宇通，有两点是令人敬佩的：一是霸气，二是魅力。霸气体现在市场上的纵横捭阖、体现在产品上的引领潮流、体现在管理上的推陈出新，而魅力则体现在宇通员工的企业自豪感之中、体现在职业发展平台的建设上。目前，在宇通的发展战略中，客车出口被推到前台，而且迅速成为行业新闻的焦点，其中，霸气和魅力正是宇通客车从纵横中国走向世界的基础。

　　“要么不做，要做就做最好的”

　　“要么不做，要做就做最好的”这是宇通的掌门人汤玉祥先生做事的原则，在客车行业中，宇通的出口业务不是最早的，但却是做的最大和最好的：

　　首先，在出口业绩方面进步最快。近两年，客车行业的高速增长势头受到宏观环境的限制变得十分平淡，只有客车出口在持续增长，据海关统计，2005年1～11月，我国客车出口5961辆，出口金额为17993万美元，同比增长156.7%，相对于国内市场的低迷状态，出口寄托了客车企业太多的希望和理想，因此，大家热情高涨是可以理解的，宇通就是其中的佼佼者。宇通的客车出口从2003年底开始，2004年出口108辆，出口金额只有487万美元，2005年，出口合同共签定出口客车2400多台，合同总额达到1.4亿美元，除去因为船期所造成的近300台的延误，2005年实际报关出口也达到1292台，交易额达到8000万美元，同比增长了11倍，这个成绩远远高于客车行业的平均增长水平，不仅增强了自己的信心，也鼓舞了同行的士气。我们评价宇通的出口业绩进步最快，应该说不带任何夸张色彩。

　　第二，建立了一流的海外市场部。“工欲善其事，必先利其器”，客车出口是一件开拓性的工作，要让客车出口业务实现可持续发展，机构的设置和人员的配备往往被排在第一位，但是，建立怎样的海外市场部才能满足发展的要求呢？这是所有客车企业所面临的难题之一，摊子太大会形成浪费，机构太小又有失去市场机会的顾虑，而且人才紧缺，也没有多少成熟的经验可以借鉴，仅凭热情是远远不够的。宇通的领导们认为，要将出口业务做得最好，必须要建立一支一流的海外业务队伍。实践证明，宇通的海外市场部是真正能够保障其出口业绩高速增长的得力工具，目前的60多人都是精心挑选出来的业务骨干，按照编制，2006年海外市场部将超过100人，下设四个具体的业务板块，而且分工明确，流程设计符合目前出口业务的需要，商务部门负责业务开拓，财务部门负责结算和金融支持，技术部门的职责是按照客户的要求提供技术保障，售后服务部门占据重要位置，人员配备将达到40人，针对目前客车出口所遇到的困难，提高售后服务部门的比重可谓棋高一着。

　　第三，在国际市场上展示了中国客车自主品牌的实力。宇通客车在国内市场上具有很高的知名度，无论是资产规模还是经营效益都是业内公认的龙头企业，然而，在国际市场上，中国客车的整体实力还处于相对弱小的地位，作为中国的一流品牌，对于冲击国际市场、展示中国客车的实力具有义不容辞的责任。2005年，宇通对古巴的出口堪称中国客车出口的经典案例，批量大、市场覆盖面广，而且具有广阔的发展前景，其中，最为突出的是产生了良好的国际影响，被中国驻古巴的商务参赞杨石翟先生高度评价为“宇通客车是中国与古巴友谊的大使”。除了政治荣誉之外，宇通客车在古巴的成功，还对国外竞争对手形成了巨大的压力，据介绍，在第一批宇通客车进入古巴之后，迫使当地竞争品牌的市场价格大幅下降，尽管如此，市场格局的改变仍然呈不可逆转之势，2005年，宇通客车占古巴的客车交易份额达到90%以上，这就是宇通的霸气。近年来，中国的客车进口数量已经可以忽略不计，从将外国客车挡在国门之外，到在国际市场上挤占著名品牌的市场份额，展示了中国客车的实力、提升了中国客车的世界地位，可以这样说：宇通客车的出口成绩是业内最好的。

　　把世界当作棋盘，怎样落子必须运筹帏幄

　　客车出口充满机遇，同时也遍布荆棘，为了在错综复杂的环境中开辟出一条清晰的客车出口之路，宇通运用了一个极其简单又非常实用的方法——“市场分类法”，将世界客车市场刻画成一个立体的棋盘，第一步从平面上将世界市场分为5大板块：非洲、东南亚、俄罗斯(包括欧洲)、中东和南北美，第二步按照人口、经济发展水平、工业化程度和目前的客车需求数量等标准将5大板块中所包含的国家和地区划分为A、B、C、D、E等5个层次，然后按照先易后难、重点突破的原则对市场进行开拓，与目前客车出口中所流行的“打哪指哪”的方式相比，目的性更强、效果更好。我们认为，对市场进行分类很重要，对趋势作出判断也很重要，根据不同的发展阶段认真分析市场得失，然后再确定自己的发展方向，实际上就是一个运筹帷幄的过程，在与海外事业部经理王军文先生的交流中，我的这种感觉十分真切。(细分市场)

　　在运输成为客车出口的发展瓶颈时，宇通正在向“整车＋CKD”转变。出口业务中，产品运输是一个关键环节，在国内市场上或对近邻国家出口，这个矛盾并不是十分明显，但要使客车产品远涉重洋，运输是一个令出口企业十分头疼的问题，其主要影响表现在三个方面：一是运费高，一辆客车的运费动辄上万美元，降低了产品的国际竞争实力；二是周期长，出口客车的运输耗时远远高于其制造耗时，往往长达数月，严重影响中国客车的出口信誉；三是运力紧张，目前全球汽车滚装船数量约有420多艘，主要由日、韩公司所控制，我国只有5、6艘，中国的客车出口受制于日韩海运企业已是不争的事实，2005年宇通计划发运的近300台客车滞留国内就是明证。在国际市场上，日本和韩国的客车是中国客车的主要竞争对手之一，中国客车出口所面临的困难是不难判断的。面对这种发展瓶颈，宇通的客车出口模式已从整车出口向“整车＋CKD”转变，在第二批出口古巴的630辆订单中如第一次一样也有200辆CKD散件，出口伊朗的则是500台CKD、500台整车。按照规划，宇通在5大市场板块中至少要建立5个CKD合作联盟，来缓解因运输环节出现问题对出口业务的制约。

　　在宇通刚刚提出的出口模式――“BCSPS”中，B表示品牌，其含义是宇通在出口的道路上，不能依赖价格，应该逐渐将价格优势转化为品牌优势；而P和S则强调提高产品品质和服务，要求新产品的开发要结合当地需要，让市场与技术紧密结合，同时要构建完善的海外售后服务体系，为客户提供全方位的服务。众所周知，中国客车在国际市场上的优势是价格，以12米大客车为例，目前，宇通客车与国外相同档次的产品之间的价差在3万美元左右，但是随着宏观形势的发展，这种优势会不断缩小，首先关税壁垒将直接削弱价格优势，比如印尼、马来西亚的关税都在45%左右，越南更是高达100%，南美国家之间的关税只有5%，而对中国客车的关税则是15%；其次是人工成本迅速增长，随着改革开放的深入，员工的待遇和福利已非昔日可比，而且还在高速增长，客车是劳动密集型产品，人工成本的高速增长也会迅速削弱价格优势；另外，人民币升值的影响不可低估。因此，中国客车的价格优势具有明显的阶段性，市场竞争归根到底是产品和服务的竞争，提高产品品质和服务质量是取得市场主动的根本，只有严格按照市场竞争规律办事，中国客车的出口事业才会长盛不衰。在这种思想的指导下，宇通在产品研发及售前、售后服务的投入方面，一直处于行业领先地位，据介绍，宇通会将继续将销售收入的4%投入到产品研发方面，这不仅在客车行业，在整个汽车行业也是极为少见的。

　　国际形势充满变数，建立完善的风险防范体系十分重要。客车出口的风险与机遇是对等的，目前中国客车出口的国家多为发展中国家，在政治因素、经济因素和自然灾害的影响下，用户的支付能力常常充满变数，因此，建立完善的风险防范体系显得尤其重要。宇通的风险防范工作基本上是与出口业务同步展开的，大致分为三个层次：①、建立严格的预付金制度，其业务流程是“预付定金——按要求组织生产——付余款交货”，风险一般存在于第三个环节，但由于有定金保证，风险程度会得到有效的控制；②、与中国信保合作，2005年8月，宇通与中国出口信用保险公司签署了战略合作协议，中国信保将“优先考虑支持宇通集团发展海外业务，特别是其自营的‘自有品牌’的海外业务，及时提供包括短期出口信用保险、融资、担保、海外投资保险、国内贸易信用保险等全方位服务在内的全方位服务支持，帮助宇通集团实现海外业务的持续、健康发展”，这是中国首家汽车企业与国家政策性金融机构就海外出口业务签署战略合作协议，说明宇通的风险防范意识同样处于行业领先地位；③、对老客户建立详细的动态分析数据库，包括库存、呆坏账、授信、不良记录等等，客户档案是风险防范的基础资料，只有管理基础良好的企业，才能够做到这一点。将风险降低到最小，以保证出口业务的可持续发展，这是运筹帏幄的主要工作之一。

　　产品和人才，是宇通客车出口的两大引擎

　　客车出口能够走多远，产品品质和人才将发挥决定性的作用，这两点也是目前客车出口中相比最为缺乏的资源。由于客车出口是一项新业务，市场尚处于开拓的初期，对国外市场客车的使用环境和习惯了解不够，在信息渠道的建设方面没有积累，信息来源少而且可信度低；另外，出口又是目前最为红火的业务，不仅是客车行业，纺织、服装、家电、汽车、农产品几乎所有的行业都在开拓出口市场，据报道，中国的贸易顺差已接近1000亿美元，出口人才的培养速度根本满足不了快速增长的需求，因此，出口企业都在想方设法地聚集人才。宇通客车之所以在出口方面能够快速发展，正是因为其对目标市场的产品使用状况有深入的了解，并将这些特殊的因素融入到产品设计中，使宇通客车成为适合当地的产品。另外，将人才的聚集提升到战略的高度也是宇通的一个特色。

　　-一方面，四路出击，广泛收集国际市场上的相关的客车使用方面的信息。

　　现代社会是信息社会，没有畅通的信息渠道只会得到盲人骑瞎马的结果，鉴于此，宇通对出口目标市场的信息收集上花费了大量的精力，也取得了较好的效果。归纳起来，经验有四：

　　第一，派出专业技术人员针对目标市场的客车使用情况进行调研，摸清包括路面、温度等在内的当地客车的使用环境、以及司机驾驶习惯。有针对性地开展产品设计。

　　第二，充分利用网络资源。宇通客车是中国名牌产品，有必要搭建专业的英文网络平台向世界展示企业的风采和产品特色，在此基础上与国外的商务网站建立链接，从网上获取反馈信息。

　　第三，参加车展。选择一些重要的地区和潜在的市场参加国际车展，通过车展既可以展示企业的实力，又能够与国外客户进行直接接触，是一种十分有效的信息收集方式。

　　第四，与出口经销商保持渠道畅通。

　　这几点说起来容易，要真正做出效益来可并不容易，不仅需要持之以恒，更需要百折不饶，对于这种长期的、枯燥的、复杂的、细致的工作，没有责任心或没有事业心是难有成就的。

　　-另一方面，以建立良好的激励机制为基础，以提供最好的职业发展平台为目标。

　　企业的竞争实际上是人才的竞争，能够聚集人才、培养人才，又能够留住人才，才能够有效地支撑起客车企业的出口事业。近年来，宇通的人才管理是客车行业中最有特色的，最先建立起博士后工作站、最先尝试空降高级管理人才、最先提出流程再造的理念，每一个发展阶段都有相应的人才管理措施，面对客车出口的日新月异，宇通的人才管理措施同样很有特色：

　　首先，增加板凳厚度。为了给海外事业部储备人才，宇通的人才招聘门坎已悄然增长到“英语四级以上水平”，而且没有人数限制，由于这些新聘的员工具有较好的语言基础，经过常规的实习和培训，都会成为海外事业部首先挑选的对象。

　　其次，完善激励机制。要留住人才是需要手段的，其中建立理想的激励机制是最常用的手段之一，宇通的激励体系分为短期、中期和长期三个层次，既科学又实用，针对客车行业人才流动极为频繁的现象筑起了第一道防线。

　　第三，提供最好的职业发展平台。这是宇通人才管理的最高目标，其核心内容是将员工的能力提升与企业的业绩上涨紧密地结合在一起，使企业员工具有荣誉感、成就感，同时也具有与环境相配合的默契感，这种积极的文化氛围成就了宇通员工的企业自豪感，这正是宇通的魅力所在。

　　第四，人性化的后勤保障。海外市场上的售后服务是客车出口可持续发展的保障，但是，海外服务人员的辛苦也是人所共知的，语言问题、生活困难都可以克服，而思乡之情则不可抑制，为了解决他们的后顾之忧，宇通会定期组织这些员工的父母、配偶和子女参加温馨活动，这种人性化的后勤保障工作是金钱所不能替代的。

　　产品和人才，是客车出口的两大引擎，正是抓住了这两个重点，宇通的业绩才能在业内傲视群雄。

　　在战略上重视，在战术上也要重视

　　客车出口是宇通未来几年的发展重点，出口份额要逐步达到销售总额的30%，除了保证经营效益以外，化解市场风险也是客车出口过程中必须认真考虑的问题。要完成这些使命，无论在战略上还是战术上都要有充分的准备，从以上的叙述中可以看出，宇通对出口战略的高度重视主要体现在指导思想、机构搭建、市场分类、出口模式、防风险措施和人才管理等诸多方面，其实宇通对出口战术也是十分重视的，在此，仅举3例予以说明：

　　1、集中优势资源重点突破。

　　世界客车市场是一个非常庞大的市场，任何客车企业都没有能力也没有必要去试图占据所有的市场空间，虽然中国客车出口增长很快，但由于总量仍然很小，品牌影响力相对较弱，因此深度挖掘市场应该是客车出口的理想方式。宇通在深度挖掘市场方面尤其突出，2005年，宇通在古巴、伊朗等7个国家和地区的出口数量占其出口总量的97%，余下部分基本上是在做一些市场测试。出口区域高度集中，符合现阶段客车出口的实际情况。这种集中优势资源重点突破的战术对客车出口事业的发展具有十分积极的影响：

　　一是有利于品牌培养。由于客车出口在近两年才稍有规模，国外客车用户对中国客车的认识只是一个整体的概念，并无品牌区别，出口企业面临一荣俱荣、一损俱损的尴尬局面，品牌培养是当务之急，宇通是国内的一流品牌，要将在国内市场上所取得的荣誉向国际市场延伸，首先要具备一定的数量基础，在总量有限的前提下，出口区域高度集中便于品牌的培养和传播。

　　二是有利于市场开拓。客车市场是一个十分专业的市场，在国内，由于目标用户十分明确，尽管做市场开拓有一定的困难，但还不至于无从下手，然而，开拓国外市场的难度却要大得多，金融支持、远洋运输、产品认证、风险防范、品牌建设、出口秩序、信息渠道等等都是一道道门坎，都需要一一克服。出口区域高度集中，将产生很好的示范效应，便于发挥市场的辐射作用，可以有效地降低市场开拓的难度，比如宇通客车在古巴，先是公路客运继而是军方和旅游，市场份额就像滚雪球一样不断扩大。

　　三是有利于扬长避短。现阶段的客车出口既有成本、价格之长，也有信息、人才之短，怎样集中有限的资源产生最大的效益是出口企业的领导人需要认真思考的问题，战线太长，别说进攻就是防守也会出现困难，因此，资源相对集中有利于扬长避短提高效益。

　　2、主动适应市场的要求。

　　到底是让市场环境适应我们，还是我们主动去满足市场的要求，这个问题是不难回答的，主动适应市场要求以其说是一种战术倒不如说是一种意识，是一种对市场规律的理解和认识。在国内市场上，宇通以直销为主，但在客车出口中直销的难度很大，需要在营销模式上有所转变，从“直销”到“经销”，虽然只有一个字的变化，但落实到具体操作层面的内容却很多。

　　首先，要提高管理能力。从“直销”到“经销”，管理的对象发生了根本的变化，要从管理自己的员工转化到管理经销商，自己的员工和企业是隶属关系，有一整套成熟的管理和激励措施，而与经销商则是合作关系，双方的关系需要不断地磨合，利益分配上则需要频繁地谈判和调整，只有努力提高管理能力才能保证企业的利益不受损失，才能保证企业的出口事业向前发展。

　　其次，要提高风险防范能力。经销商的良莠不齐给经销商管理增加了很大的难度，特别是客车出口，由于业务处于起步阶段，而且在高速增长，老牌的、有实力的经销商不多，一些机会主义者往往会利用客车企业的迫切心情进行一些违规操作，有的经销商甚至代理多家企业的产品，人为地增加了客车出口的风险，需要不断提高管理者的风险防范能力。宇通制定了严密的《海外经销商管理制度》，对客车出口的成长具有一定的保障作用。

　　另外，还要提高市场控制能力。“直销”对市场的控制相对容易，而“经销”由于增加了经销商这个中间环节，为企业控制市场增加了难度。

　　主动适应市场的要求是正确的选择，但也要付出相应的代价，不仅仅是管理习惯需要改变，在许多管理环节上都需要增加投入。

　　3、售后服务方式不断推陈出新。

　　如上所述，宇通格外重视海外市场的售后服务工作，因为出口事业的发展、品牌的培养以及企业的实力和形象都与售后服务工作紧密相关。宇通在海外市场上的售后服务工作可以简单地归纳为“中国经验加上外国特色”，具体来看具有两大特点：

　　-网络建设中国化。宇通一向重视售后服务工作，在国内，其服务网点的服务半径已达到80公里，远远高于国家对整个汽车行业150公里的要求，早在2004年，宇通就提出了“由制造型企业向服务型企业转变”的战略目标，两年来，这一战略已经得到了很好的贯彻和实施。宇通在海外的售后服务网络总的来说是参照国内模式来建设的，具体内容有：依托国外经销商在国外重点区域确定维修网点，按照产品销售的集中程度建设配件中心库，然后以服务网络和配件中心库为基础向周边辐射，在条件特别成熟的地区要规划建立4S中心站，总的原则是要使售后服务网络能够服务所有的出口产品。将国内成熟的售后服务模式移植到国际市场上是宇通海外售后服务工作的近期目标，随着这个目标的逐步实施，宇通客车的出口基础将越来越好。

　　-服务创新国际化。海外的售后服务网络可以参照国内模式来建设，但海外的售后服务工作与国内还是有较大差别的，其重点主要有三个方面：一是在起步初期工作重心要偏重于技术培训，由于国外的维修人员对中国的客车产品不了解，培训的内容不仅要注重实际操作，还要有一定的理论指导；二是国外员工的工作习惯与我们不同，常常不能保证产品维修的及时性，针对这些问题，宇通采取了建立售后服务联盟的创新措施，用宇通员工的工作方式来改变对方的工作习惯，并且制定了相应的奖励办法，这在国内的售后服务工作中是没有的。三是组织相关的配套企业共同完成售后服务工作，由于出口产品的数量基数较小，很难降低服务成本，因此，工作难度相对较大。总之，海外售后服务工作既要保持售后服务的一致性，又要考虑服务环境的特殊性，不能因循守旧，要具体问题具体分析，要敢于创新。

　　“中国宇通，纵横中国”已是国内耳熟能详的广告词，作为中国客车和民族品牌的代表，我们衷心希望能够早日听到 “中国宇通，纵横世界”声音。(佘振清)