40岁的邬学斌是福田汽车的总设计师兼汽车工程研究院院长，他的手下有1600人的研发团队，他刚签了8000万元研发设备的订单，而新的研发大楼也正在兴建中，他甚至有些夸张地说，福田就是他的天堂。

　　这位曾在福特工作12年的美籍华人，因为爱国热情，最后还是回到国内，但开始选择的并不是福田，而是奇瑞，打动邬学斌从芜湖来北京的正是求贤若渴的福田汽车总经理王金玉。

　　作为福特的轿车专家，邬学斌似乎和以生产商用车为主的福田并不搭调，但这其中也隐含了福田未来五年更大的设想——进军乘用车。

　　虽然这还是一个梦，但我们对于福田汽车的解读，不妨先从福田的研发人员开始。

　　人才的得与失

　　采访中，有人告诉《英才》记者，在福田干很“累”，因为周六不休息已经成为福田一条不成文的规定，“五一”、“十一”、春节开会也成为福田高层的节日便饭。可是他也告诉记者，用9年完成别人几十年的积累，就是福田人“干”出来的。

　　福田常务副总经理张夕勇告诉《英才》记者：至今，福田已举行了47期全国招聘会，3000多名英才被纳入麾下。至今公司延揽了7名长期雇员式华人专家，同时，还将引进10多名长期雇员式外籍专家。2005年，福田招聘1200人，成为福田历史之最。

　　反观福田的人才扩张，每一步都是走在战略扩张之前，从轻卡到重卡，再到客车、SUV，没有各种人才的加盟，福田不可能有如此神速的发展。今年，随着国家宏观经济的转型及“十一五”计划的展开，福田也进入新一轮调整期，正在为下一步发展进行有目的的人才储备。

　　其实，福田也有过人才的流失，采访中王金玉从抽屉里拿出一份50人左右的表格，历数所有离开福田的人，他告诉记者：“很多媒体都报道福田人才大面积流失，其实在如今市场经济条件下，人才已经市场化了，人才的流动是非常正常的现象。福田这些年，面向市场招聘了很多人才，既有来自于福特、通用这样的世界知名企业，也有来自于国内知名的公司。人才市场化，对于企业来说，就是有进有出，不能只进不出，也不能只出不进，人才需求需要保持一种动态的平衡，这样的企业才更有创新和活力。”

　　对于离开福田的人才，王金玉从言谈举止中表现出很深的感情：“离开福田的50几个人的名单我都清楚地记在心里，他们都是在福田创业之初加入福田的，对于福田的发展做出了很大的贡献。他们和我个人的感情非常好，我和他们一直都保持了联系，每每想起他们，心里真是很留恋。”

　　谈到对离开福田的人才的感受时，王金玉说:“他们虽然不在福田工作了，但是我想在福田的工作经历他们也一定会非常难忘，是福田这样的企业培养了他们。他们在新的工作岗位上，运用自己的聪明才智，为行业、为国家、为社会继续贡献自己的力量。比如福田公司原副总经理李锋，调入奇瑞汽车后，大刀阔斧的改革，有力地推进了奇瑞汽车的市场发展和品牌建设。我想这既是他个人能力和价值集中所在，在福田汽车的积累也起到一定的作用。人才为谁使用，为谁工作并不重要，重要的是能够为国家和社会做出贡献，也就够了。福田曾经培养了优秀的人才能够成为社会的人才，我认为是非常值得的，这是福田的荣誉，也可以说是福田回报社会的一种方式吧。”

　　吸引来人才，那么怎样用好人才，也成为很多企业的难题。福田在用人机制方面做了创新，“积极培养，能上能下、主动调整”是福田人才战略的核心。加盟福田的人才，80%以上是对原有企业做出巨大贡献的，他们来到福田以后，在新的机制和体制下，进一步学习福田的管理、创新和文化，迅速地得到转化和提高。据了解，福田公司主管营销的副总经理王向银，在进入福田之前，是一个纯粹的技术型干部，进入福田之后，涉足营销管理，开始担任长沙分公司经理，主管销售，后又负责组建福田长沙汽车厂，由营销转移到经营管理，任常务副厂长，2004年10月任厂长，2004年12月，又担任公司总经理助理兼长沙汽车厂厂长。2005年1月兼任汽车工程研究院院长，对公司技术研发体系深入了解；之后不久担任公司副总经理，2005年6月分管营销，兼任营销公司总经理。经过有意识地一步步培养，王向银在福田得到了极大的锻炼和提升，成为公司既懂技术，又懂营销的高层经营管理者。

　　在福田公司，与王向银有着类似经历的还有很多人，企业通过不断地培养和调整，使得他们由最初或只懂销售、或只懂技术的单一业务管理者锻炼成长为既懂技术、懂营销，又懂管理的优秀经营管理人才。采访中，很多人表示：福田公司为他们的发展提供了不断需要跨越的舞台，能够充分施展个人的理想和抱负，实现自己的价值。

　　模式的利与弊

　　2005年对福田汽车来说并不是最好的年份，因为国家新一轮宏观调控，汽车领域出现了大的滑坡。不仅是商用车，就连一汽大众也出现了前所未有的亏损局面，而商用车领域的老大——福田汽车，也遇到了前所未有的挑战，2005年产销量增速缓慢，在重卡上表现尤为明显。

　　面对新的挑战，福田采取了管理架构的调整，确定了“集团+SBU(SBU为Strategical Business Unit的缩写，即战略业务单位)”的管理模式，将研发、采购、质量控制、营销/服务等经营要素集中管理，将生产经营要素放在BU进行运作，使公司各类管理更清晰、更合理。

　　福田选择这样的管理模式也是其不断调整的结果。余东华副总经理介绍说：自创业之初，福田一直实行SBU管理，其优势便是发挥其灵活性，适应以“以客户价值为中心”的经营理念。但是随着企业发展壮大，分散的事业部制，使得集团规模效益难以显现，企业资源无法有效共享。所以我们在部分较小或刚起步项目上保持SBU模式，这就是建立这种模式的初衷。

　　从集团模式上来说，福田在战略管理上把集团模式划分为战略设计、支持服务、价值链运营控制三组模块，从整体上对欧曼、时代、奥铃、风景、欧马可五大系列进行管理；而对南北工程车、欧V客车、专用车三个项目实行SBU管理，从而既实现了公司的规模优势又有效地保证了SBU的灵活性。

　　同时，福田从四年前就已经有步骤地学习推广丰田的TPS(Toyota Production System)管理模式。

　　“丰田TPS强调任何对资源的占有都会降低效率，从原料进厂、到生产、营销，再到销售商，尽量缩短过程周期，这是非常重要的指标。同时我们提出订单生产方式，由推动式变为拉动式。而以上两点想要有效地施行，就是要进行企业制度的流程再造，这点上我们也借鉴了通用、奔驰的很多东西。”余东华认为以上三点是福田正在做和今后要做的事情。

　　其实，福田推行的这种模式，在很多制造型企业都在推行，但是其中大部分却阻力重重，原因很大一部分是来自内部的阻力。因为流程再造会触及各个方面的利益，不让占有资源，也会让某些人或部门丧失既得利益。可是，为何这种在很多民营企业都无法推演的管理模式能够在福田这样一家国有企业得以演进正常呢？

　　余东华告诉记者：“这得益于福田文化中强壮的创新基因。”他告诉记者：福田跟很多企业不同，福田9年，每年都高速发展，组织结构在不断变化，人也在随之不断变化，今天我是你的老板，可能明天我就是你的下属，每一次调整总会有上有下，有部门的调整，有新人的加入，你不适应就要被淘汰，在“变”是一种“常态”下，抵抗的力量就会很容易粉碎。

　　整合的张与弛

　　在福田有两类人薪酬最高，一类是研发人员，另一类是市场营销人员。而这也体现了福田抓住产品技术和市场营销两头的管理重点。

　　采访中有人给记者讲了一个故事：在对美国某汽车厂的考察访问中，一天下起了小雨，但是王金玉还是出去坚持每天的晨跑，可是回来时全身已经湿透了，同行人员不解地问：“外面的雨有这样大吗？”王金玉笑答：“我看见不远处有辆专用车，就跑过去研究了一会儿。”由此可见，技术出身的王金玉对于研发的热情非比寻常。

　　虽然如此，王金玉并没有因为对技术热衷而打乱了以“客户价值为中心”的策略和步骤。虽然，他聘请以研发轿车擅长的邬学斌，势必是要进入乘用车领域。但是，目前似乎还没有明确的迹象表明这一计划会在何时施行。

　　然而，与王金玉的冷静相比，海外归来的邬学斌则充满了开发乘用车的动力和激情。采访中，邬学斌告诉记者：“中国有广阔的乘用车市场，但是并不代表中国就有强大的乘用车制造企业，而中国要想树立自己在乘用车的地位，成败也就在未来的三到五年之间。”

　　王金玉与邬学斌两人一个冷静，一个热情的反差究竟是怎样的战略构思，现在还不得而知。但是或许王金玉越是冷静，邬学斌就拥有越高的热情，这可能也是王金玉的另一重用人之道。

　　从现实来讲，王金玉对于进军乘用车的担心也不乏证据，他常常提到一个问题：“中国老百姓支持不支持自主品牌？好像60%—70%的人支持。但是说如果买，拿钱买这个汽车，到底买不买？结果6%的人说买这个汽车，有94%的人说不买。”而正是中韩两国对于国产乘用车截然相反的态度，让王金玉不敢轻易试水。

　　福田研发的另一个特点就是整车研发分为两级，一级是汽车工程研究院，做专门的技术上的工作；二级研发叫做商品改进，满足客户的要求，由营销公司来负责牵头，同时也与营销公司在一起办公。

　　王向银告诉记者，这样划分更有利于对市场变化作出最快速的反应。而王向银的另一个骄傲的是：福田汽车四个品牌成为“神六”火箭的指定运载车、搜救车和野外作业车，在他的办公室里，神舟六号火箭的模型最为吸引人的目光。

　　在最令人头痛的渠道整合方面，福田也是根据企业规模的扩大，不断地进行调整。而这也源于福田与渠道建立的良好关系。

　　福田创立之初，便有“百家法人造福田”神奇传说，至今仍为人们津津乐道。福田的100家法人股东中，有55家主机配套厂，45家经销企业，分布于全国13个省、市和自治区。福田以产权和产品为纽带，将福田公司与供应商和经销商紧密联系在一起，形成战略同盟关系。这是一个艰难的过程，被看作是一个成功配置资源的典型案例。

　　起步之初，这种紧密的纽带也成为福田发展迅速的重要原因。但是，随着规模的扩大，福田也在进行经销商的整合淘汰，按照王向银的说法就是由“摆缸”变为柔性摆缸，打破原有单一的分网营销界限，把更多的车型给更有实力和效率的经销商经营。

　　在品牌管理上，纵向上，福田把品牌分为母品牌、子品牌、副品牌三级体系，横向上分为高中低三个档次，做到有效的市场区隔。同时福田也成为第一家成功导入BIS(品牌识别系统)的中国国内汽车企业。现在品牌价值达到119.32亿元。

　　管理的进与退

　　究竟企业里的党委能发挥什么作用？很多国有企业都进退两难，但是在福田党委却是任何部门都不能离开的好帮手。

　　一次，福田汽车党委副书记赵景光带领党委职能部门和事业部党委部分干部到兄弟企业考察学习，行前列了十几家企业，但考察进行到一半，便拨转返回。对此赵景光的解释是：横向比较一下，感觉福田党委的工作是比较实的。

　　在很多国有企业，党务工作似乎与生产实践脱离很远，但是在福田却不是这样。赵景光说，从公司成立开始，党组织的工作重点就是经济建设，把经济工作当作党的工作的起点和终点。

　　对福田这种国有控股的企业来说，这是为党务工作拓展了新的领域和空间。“把党务做成业务，有定量，也有定性。”赵景光讲到福田的党务工作，也有业绩指标，也有模板流程，也有考核体系，不达标照样要惩罚，干得好也有奖励。

　　福田企业党委的职能设计上突出了保证、保障、支持服务三大职能，同时规划了政策目标、思想建设、组织建设、纪检监察、社会公关、创优环境、民主维权、后勤服务八项业务。

　　赵景光举例说：在福田，每年都有人才进入，而很多高级人才从全国各地来到北京，就有后顾之忧。比如户口问题，再比如家属安置，孩子上学、入托等问题，这些事情都是棘手又难办的事情，福田就由党委来做。“有困难找党委”，赵景光说起党委工作充满了自信。

　　不仅仅这种小事情是由党委来做，在福田，党委被称为企业发展战略的总设计师和思想领袖，工作触角延伸到各个角落，“业务部门的需求，就是党委的工作内容”，赵景光这样来概括党委工作和经济工作的关系。

　　2004年11月，福田欧V大客车下线。因为大客车消费群体中组织市场占有很大的比重，在市场推广初期，公司党委专门列出了专项计划，要求各事业部党委发挥社会公关职能，促销欧V客车。再如，企业建设开工用地手续、区域市场产品进入壁垒的突破等这些在一般国企中不属于党委工作内容的业务工作，也是福田党委的工作内容之一。

　　党务工作的有力保障，成为福田副总经理王向银、副总经理余东华、党委副书记赵景光步入成功的一个重要原因，也为其他企业的党务工作开展提供了可以借鉴的思路。

　　2006年是福田汽车成立的第十个年头，王金玉还有很多设想，他希望中国能用国外几分之一的资金开发出同样的平台，他希望福田的战略调整顺利完成，他还希望中国不仅成为商用车强国，也成为乘用车强国。或许希望还有很多，这些都在不断激励着福田人在自主创新的路上不断前进。

　　王金玉：创新不是革命

　　《英才》：对于福田来说，“变化”是一个关键词，你怎么看待福田这些年的快速发展？

　　王金玉：福田的历史就是不断变化的过程，福田是在创新过程当中发展起来的，福田没有一年的工作是重复的，从2006年开始我们将进入第三次创业阶段。

　　《英才》：2006年福田会有什么战略调整？

　　王金玉：2006年会面临一个新的发展环境，新的创新阶段，强调的东西就不一样了。第三次创业我们提出高质量、低成本、全球化，这里面包含了路径和目标。创新一定有目标，没有目标的创新是不存在的。

　　《英才》：“十一五”期间福田会发展乘用车吗？

　　王金玉：现在主要围绕商用车这块业务发展，这是福田汽车战略。在时机合适的时候，我们不排斥发展乘用车。

　　《英才》：前些日子商务部公布的数据显示，出口汽车中大部分是商用车？

　　王金玉：对，“十一五”期间，中国的商用车不仅在国内，在国际市场的份额也会大幅度提高，我们讲战略，毫无疑问要选择正确的战略，我们的选择没有风险。

　　《英才》：福田的海外销售战略布置得如何了？

　　王金玉：现在亚洲基本布置完了，中东、西亚和非洲布置完了，南美洲正在布置，网络除了欧美，其他全部覆盖了。2006年就要进入日本和韩国，2007年全面进入欧洲，“十一五”期间要到北美去。我们还开发了适合发达国家的洲际版，非常舒适。同时福田的研发也是全球配置资源。

　　《英才》：销售网络采用怎样的形式？合作吗？

　　王金玉：两种，一种叫分销主导型市场战略，另一种叫生产主导型市场战略，我们两种模式都有。在俄罗斯、东欧，这些以分销网络为主导的市场里，我们就建立分销网络。但在印度，它一直是生产主导的市场，如果自己再建分销网络，那么大的国家，太慢，我们就选择生产与合作的方式进去。

　　《英才》：听说咱们研发也是国际化的团队？

　　王金玉：是的，我们的研发队伍非常强大，有1600人左右，包括很多外国专家。我们有很好的项目管理团队，可以把项目分解，聘请不同的汽车公司的专家到我们这里搞开发，也帮助我们培养人才，同时我们拥有专利权。

　　《英才》：你怎么理解创新？

　　王金玉：我们认为创新不是革命，国外大的公司不能独立做革命的事情。我认为创新是一种以人为本的实践活动，是一种继承和发展。比如说新能源，50年后传统能源没有了，用什么来代替？我看奔驰、宝马也不能独立做这样的事情，即使做也是跟政府一块做。

　　《英才》：你觉得中国商用车的成功对中国汽车业有什么启示？

　　王金玉：商用车的结果就证明了，在人口上中国汽车自己创新，搞自己的品牌，是生命力比较强的。现在你开着奥迪，也许五年以后开着中国本土生产的汽车也感觉很舒服。

　　《英才》：你对中国汽车工业的发展有什么看法？

　　王金玉：我想有这么几点，一是创新的时间价值，作为一个产业、一个企业，都是在一个起跑线上，谁跑得快谁就能争得主动权。技术这个东西是有时间性的，看你怎么选择。第二，成本。国外开发一个汽车可能需要10亿美元，中国人能不能10亿人民币开发一个平台，这种优势是显而易见的。第三，产品创新。我们现在搞创新主要是看技术方面，我认为不同国家的文化、消费需求是不一样的。产品的创新空间是比较大的。第四，信息对称。消费者和生产者一定要信息对称，如果能把客户和生产者信息对称起来，我想会占有更多的竞争力。

　　2005年12月，从商务部传来好消息：2005年1—10月，我国汽车出口高速增长，出口数量超过进口数量7000辆，达到13.5万辆。

　　在令汽车业欢欣鼓舞的同时，如果对数据进行解读则会发现，中国出口汽车不是以轿车为主的乘用车，而是以轻卡、皮卡为主的商用车。整体出口数据中：轻卡、皮卡等商用车出口7.9万辆，占比58.5%，而轿车出口2.2万辆，仅占16.3%。

　　为何中国商用车能够大量出口，迅速推进海外扩张？与欧、美、日、韩较力，中国汽车业的出路何在？是成为外国的加工厂，还是要自己的专利技术？在国外品牌主导的中国乘用车市场，自主品牌如何取得一席之地？

　　如果要解答上面的问题，或许福田汽车是一个可以参考的案例。这个成立于1996年8月的年轻企业，用9年的时间，创下国内汽车行业发展最快纪录，成为中国商用车第一品牌。

　　一向低调的福田汽车总经理王金玉，以及管理团队中的部分成员，此次特别接受了《英才》杂志的专访，而我们也希望通过对福田汽车的解读，带给中国汽车业一些有益的启发。文·本刊记者 朱雪尘/图·松涛