奇瑞已经长大，作为本土汽车企业的杰出代表，它有理由获得掌声和鼓励。但对奇瑞来说，它必须尽快完成从从单点突破到全面提升的内部跨越，这种转换将是企业发展过程中的“惊险一跃”，跃过去了，展现在世人面前的将是一个全新的奇瑞。

　　-文/向寒松

　　从诞生那天开始，奇瑞就一直在外界的怀疑中前行。

　　1998年，奇瑞在一块荒地上建厂时，人们怀疑它能否拿到“准生证”；2001年奇瑞通过的方式拿到“准生证”后，人们又怀疑它能活多久；2003年，奇瑞QQ还没上市，通用汽车公司已怀疑奇瑞是否偷了大宇Matiz的技术资料；2004年，奇瑞被挤出国内汽车销量前10名，业界又怀疑奇瑞的红旗到底能打多久……

　　但进入2005年，外界对奇瑞的怀疑已经消褪。这有多方面的因素：一是政府开始大力提倡自主创新，此前曾被贴上“模仿、抄袭”标签的奇瑞被树立为汽车自主品牌的一面红旗，舆论风向劲吹利好之风；二是奇瑞在上海车展一举推出数款新车和发动机，向外界展示了自己的研发实力；三是来自市场的反馈让奇瑞再次扬眉吐气，单月销量逼近2万辆大关，完成年初定下的15万辆销量目标绰绰有余，奇瑞开始向中国汽车行业第一军团大步迈进。

　　奇瑞造加工，让人气馁万分。但奇瑞显然用那份特有的倔强无声地回击了这一判断。人们在期待奇瑞能否不断带来新的惊喜，担心它是否会是天空中曼妙的流星？

　　奇瑞，你能否实现惊险的一跃，承载起国人对你的殷殷期望？

　　成功之道：利用比较优势

　　关于奇瑞的成长史，这方面的报道、研究报告早已汗牛充栋。业界对奇瑞的成功之道也早有公论，无非就是两条：一是成本控制，二是适度模仿。这两条也正是奇瑞让跨国汽车巨头最感头疼的地方。

　　奇瑞的成本控制经验绝对是所有中国本土企业的榜样，其参考价值不应只局限于汽车行业。17.52亿元人民币就可以平地建起一个现代化的汽车厂，这在世界上是绝无仅有的；芜湖的工人每月可以只拿800元的工资，这让身处上海、长春、武汉、广州的合资汽车企业老总们眼热不已；至于奇瑞把空地租给别人培育花草，在美化工厂的同时赚取租金，更是让以“精益生产”闻名的丰田自叹不如。

　　所以，奇瑞自创立以来，最拿手的武器就是价格战，每年它都会率先举起降价旗帜，不断突破人们的价格心理底线。2004年年中，国内某合资企业曾举办媒体招待会，影射三四万元的小车肯定不安全。但没过多久，奇瑞就把QQ的价格最低降到了只有2.98万元！这对成本高企的合资企业来说，绝对是一个难以企及的低价纪录。

　　当然，奇瑞在研发方面的成本之低，更是跨国汽车巨头所无法与之相比的，而这恰恰也正是奇瑞被攻击为“模仿”、“抄袭”的最大把柄。从成立之日起，奇瑞就不停地受到这种攻击：奇瑞风云被德国大众怀疑为抄袭了其旗下西亚特的车型技术，并借用了捷达的零部件供应体系；奇瑞QQ因有抄袭大宇Matiz的嫌疑而被通用汽车公司起诉。不过自此以后，奇瑞改变了策略，从完全照搬式的模仿改为部分引用的适度模仿，比如东方之子的车尾造型借鉴了VOLVO的设计元素，新上市的瑞虎SUV可以看出丰田RAV4的影子，即将上市的A520又让人想到帕萨特……

　　不管如何，如果放在世界汽车工业发展的格局中考量，我们不得不承认，奇瑞采用“成本控制+适度模仿创造”的发展战略，是新兴的汽车企业最无奈同时也是最有效的生存发展之道。当年日本、韩国汽车工业迅速崛起，走的也正是这样一条道路。在国际车坛，这种做法被称为“日韩模式”，奇瑞并不是首创者，但奇瑞把它在中国市场上发扬光大了。

　　以奇瑞的基础，因为有跨国巨头做后盾的合资企业力量过于强大，硬碰肯定吃亏，只能找其薄弱环节下手，避实就虚。2000年前后，车市竞争的主战场是中高档轿车，雅阁、别克、帕萨特杀得难解难分。奇瑞选择了中档轿车作为突破口，当时这个细分市场上只有捷达和桑塔纳两款老车型，市场空间很大而竞争相对较弱。由于三厢奇瑞(现在奇瑞风云的前身)外形比捷达和桑塔纳好看，价格却在10万元以下，一推向市场便大受欢迎。

　　现在回想起来，奇瑞当年的战术进攻方向明显要比吉利正确。2000年前后，我国的汽车消费仍然以商务为主，兼顾家用，而三厢奇瑞轿车正好满足了这一市场需求。然而吉利主攻的是经济型家用轿车市场，本来市场容量就小，和夏利、奥拓血拼成本，吉利也占不了多少便宜。更重要的是，奇瑞先从中档轿车入手，在品牌形象方面一下子就拉开了和吉利等本土汽车企业之间的差距。现在，无论吉利、长城、哈飞如何炒作、如何打广告，奇瑞作为本土汽车第一品牌的地位却无人能够撼动。而吉利即使想造中级轿车，吉利本身的品牌也无法支撑这种车型。吉利后来收购上海华普，其出发点就是想把华普打造成比吉利高一档次的品牌。

　　2002年之后，家庭轿车市场迅速启动，10万元至20万元的中档轿车成为合资企业争夺的重点市场。奇瑞及时调整战术，一方面继续对风云系列实施降价，抢占经济型轿车市场，与赛欧、飞度针锋相对，寸土不让；另一方面，推出QQ抢占合资企业无暇顾及的微型轿车市场，并凭借时尚的外形和低廉的价格一炮打响，成为夏利、奥拓、吉利的强劲对手。与此同时，奇瑞并没有放弃中档轿车这一主战场，推出东方之子系列，虽然这款车销量一般，但奇瑞依然收获不小，因为风云系列跌至6～8万元价格区间之后，有东方之子系列在15～20万元的价格区间“站岗”，可以大大提升奇瑞的品牌形象。

　　从以上分析不难看出，奇瑞真正的成功之道在于它恰当地利用自身的比较优势：和合资企业相比，它具有明显的成本优势，而且懂得中国消费者的需求并能够迅速满足这种需求；和吉利、夏利等本土汽车企业相比，奇瑞具有品牌优势，并且在研发方面稍胜一筹。所以，在与合资企业、本土企业两面作战时，奇瑞都能游刃有余。

　　未来的四大挑战

　　但是，市场格局不是一成不变的，奇瑞的比较优势正在慢慢消失：一方面，经过一轮又一轮价格战，合资企业的产品价格与奇瑞的差距日益缩小，而其品牌含金量又高于奇瑞；另一方面，其他本土汽车企业正在迅速崛起，无论是品牌知名度还是产品品质都有了较大提升，和奇瑞的差距日益缩小。

　　从短期来看，奇瑞的主要竞争对手还是国内的一些主流合资企业。前些年，奇瑞利用自己的成本优势，抢占合资企业不太重视的中低端轿车市场。但经过这几年车市的洗礼，一些合资企业对中国汽车市场有了更深刻的认识，在成本控制方面也下足了工夫，加上外方看好中国市场，把最优质的资源如车型、技术、研发体系等都向国内的合资企业倾斜。在这种情况下，奇瑞面临的压力将越来越大：包括品牌含金量不够高；产品品质要进一步提升。三是研发水平及实力尚有一定距离；销售服务网络需要完善等。

　　奇瑞还是是众人忽视的对手时，上面所列举的种种挑战也许并不突出，因为那时市场存在许多空白点，价格是消费者购车时考虑的第一因素，这样奇瑞就可以避重就轻，利用成本优势找到自己的突破点。

　　但现在的汽车市场已经没有真正意义上的空白点了，奇瑞旗下的QQ、风云、旗云、东方之子、瑞虎五大系列都将面对合资企业的全面进攻。而且奇瑞的产能大幅提高、产品线大幅延长后，它已经交锋，克敌制胜靠的不是某个小分队或某款武器，而是军队的整体战斗力。如今，QQ在奇瑞的总体销量中仍然占有较大比重，这是一个非常危险的信号。好在奇瑞已经意识到这一点，正在努力调整产品结构。

　　换句话说，以前奇瑞可以采用“以点突破”的游击战术来打开市场，但现在它只有“整体突破”一条路可以选择。整体突破，靠的是整体战斗力。而要形成整体战斗力，奇瑞必须制定一个整体性的发展战略，其中重点要突出以下几个方面。

　　品牌战略。奇瑞在其发展过程中，为了提高品牌知名度，先后打出了一系列牌：通过持续不断的价格战来提高市场关注度，奇瑞风云是“国民车”，拉近和消费者的心理距离，打的是“情感牌”，等等。但正如前面所分析的那样，这些都有炒作意味，只能提高企业的知名度，对提升品牌的含金量并无实质性帮助。今后，奇瑞必须制定科学的品牌战略，并对品牌发展进行科学规划，持之以恒，方能有所收获。

　　产品战略。这包括两方面的内容，一是要提升自主研发的能力，二是要根据市场实际和企业实力进行科学的产品规划，这一点恰恰需要引起奇瑞高层的注意。奇瑞现在已经有五大系列车型，还有一款MPV和一款中级车即将投向市场，而设计师们正在雄心勃勃地研发中、高级轿车。这一产品规划的确很宏伟，但别忘了，汽车行业需要大量的资源投入。分散有限资源对年轻的奇瑞来说不啻于埋下一颗定时炸弹，随时会把一个企业的美好前程断送掉。再者，奇瑞这个以中低端形象出现的品牌能否支撑其在中高档轿车市场上的表现，也是一个未知数。

　　因此，奇瑞应抛弃那些好高鹜远、不切实际的做法，集中精力开发自己所擅长的中低端轿车产品，同时着力提高产品质量，等“根据地”稳定之后再向中高端发展。在这一方面，韩国现代提供了最具参考价值的经验。在中国市场上，现代卖得最好的车型是10万元左右的伊兰特。

　　营销战略。以前，奇瑞的营销建立在新闻炒作、打价格战的基础上，营销体系的基础十分薄弱，所以尹同耀批评说：(2005年以前)“宣传上是热热闹闹，经营上却不十分令人满意……是销售公司把全公司拖上了死亡之路。” 但这种局面在2005年有所改观，原因是奇瑞将福田汽车销售公司总经理李峰挖了过来，任命其为奇瑞销售公司总经理。

　　李峰上任之后，马上建立了“3＋3＋4”的营销战略管理体系，通过矩阵管理模式，实现多业务和规模化的发展。这一体系是针对销售的三大目标 销量、占有率和满意度 进行三个方面的资源配置 组织架构、人力资源和财务预算，进而用这些资源进行四个方面的营销要素管理 市场研究、品牌传播、网络规划、客户关系。这套管理体系很快就在营销实践中显现出成果，所以尹同耀说：“奇瑞以前没有营销，有营销是李峰来了之后的事情。”此话有些偏激，但也说明李峰来了之后，奇瑞的营销工作变得有套路了。

　　海外战略。和吉利、中兴等本土汽车企业一样，奇瑞把下一阶段的发展重点瞄准了海外市场。但和吉利主攻东南亚市场不同，奇瑞的野心更大，它除了出口中东、在马来西亚建CKD组装厂外，还和美国梦幻汽车公司(Visionary Vehicles)签订协议，准备在2007年向美国出口25万辆汽车！也许这一数字过于惊人，也许奇瑞的步伐迈得太快，奇瑞的举动再一次为业界所质疑。

　　毫无疑问，大步走向海外市场是中国本土汽车企业的必然抉择，一方面，它可以避开国内车市最惨烈的竞争，另一方面，“中国制造”的低成本优势将成为本土汽车企业攻占海外市场的最有力武器。但如何走向海外，却需要国内的汽车企业慎重思考，家电、摩托车、鞋类等多个行业都给汽车行业提供了反面案例。

　　具体到奇瑞汽车，它刚和马来西亚的合作伙伴签约，之后又和美国梦幻汽车公司签订进入美国市场销售的协议，可谓迈开了海外拓展的一大步；但有专家提醒奇瑞，美国是世界上竞争最充分的汽车市场，如果不像韩国现代那样承诺10年保修，奇瑞根本无法打入美国市场，但承诺10年保修，奇瑞一定要三思而后行。

　　总而言之，奇瑞已经长大，作为本土汽车企业的杰出代表，它有理由获得掌声和鼓励。但对奇瑞来说，它必须尽快完成自身的角色转换，这种转换就是从技术、营销、服务以及管理等诸方面的全面提升，这将是企业发展过程中的“惊险一跃”，跃过去了，展现在世人面前的将是一个全新的奇瑞。