全球变革下的中国机会

　　1985年大众通过合资全面进入中国市场，到2000年前后，跨国整车企业基本完成在中国的布局，中国汽车市场初步跟上了全球化步伐。

　　目前情况发生了新的变化，通用、福特等都出现了不同程度的竞争难题，包括公司的结构、产品等各个方面都出现了一定的危机。在欧洲，大众出现了一些变动，奔驰也面临这样一个问题，跨国公司在中国的策略开始了新一轮调整。

　　站在全球化的角度，国际汽车产业中国战略的变化，给中国汽车业带来了机会。

　　《21世纪》：整个欧洲和北美整体的转折肯定会影响到中国，我们怎么来判断它是以什么方式来影响中国呢？

　　高旭：跨国企业和现在的合资企业之间的博弈关系在未来几年可能会有一个变化。如果五年以前我们和美国企业的CEO谈话，他们不会谈到我对中国的崛起会感到担忧，而在过去12个月，每一个人都会问到我们对于吉利的看法，对我来说也感到吃惊，跨国企业的CEO会对中国本土的崛起感到担忧，不是恐惧，更多的是担忧，这个可能会影响到他在中国和目前的合资企业的关系，因为越来越多的合资企业都在做自己的品牌，可能会转化成相互竞争。

　　孙健：我的判断是，世界汽车市场很大程度上正处于一个重新洗牌的开始阶段。中国企业跟日韩企业比较起来，能够在这次重新洗牌过程当中占到多大的先机？这取决于洗牌以后的结果怎样，以及日韩企业对时机的把握，同时也取决于中国企业怎样来做好自己。

　　从目前看到的比较大的机会，会来自一些零部件的企业，这是因为过去这几年零部件这个行业本身的发展也是发生了比较大的一些变化，另外，中国的民营企业在这方面确实取得了长足的进步。从这个角度上说，在这次大的重新洗牌也好，重新布局也好，我觉得中国的企业如果准备好了，确实可以占到一定的先机。

　　另外一个更大的趋向，假使说一些大的企业开始出售它的股份，比如德尔福下属企业地部分业务，也不妨去大胆的设想，我们有些中国企业可以在这个过程当中通过收购加快全球化的步伐。我觉得至少从现在这个角度去看，这些应该可以作为一种战略选择来做，关键是要有一个准备好的心态。这是我个人的想法。

　　钱 ：孙先生刚才提到了有关日本和韩国汽车制造商的成功，如果我们看中国汽车企业这些年的发展历程，尤其是一些大型企业的发展，他们所走的是与日韩企业很不一样的路径，中国企业基本上是通过合资形式引进新的技术和新的产品。通过组装认识一个新的产品，这种生产能力在过去对中国的汽车行业来讲是一个很大的进步。同时，中国制造商面临一些结构性的挑战，包括缺乏自主品牌。中国的企业已经意识到这个问题，而且也在做一些努力，他们希望在这个缺陷当中能够找到一个突破口，这是一个很好的努力，这个努力成功与否非常重要。

　　《21世纪》：跨国公司中国战略的决策依据是什么？

　　高旭：总体来讲，这些企业在中国的成功可能会越来越多地关注全球竞争力。从竞争格局来讲，未来几年在商用车领域可能会是跨国企业重视的一个新的热点。

　　《21世纪》：在中国20年的合资过程中，跨国公司有什么值得本土企业学习的经验？

　　高旭：应该说汽车业是科技含量比较高的产业，现在我们一谈到国际化，很多的企业把它作为一个炒作的卖点。从企业发展来讲，我没有看到一个国外的企业，能够跳出本国市场，就在发达市场站稳脚跟的。我觉得中国企业进入了一个炒概念的误区，有的企业觉得，我在中国国内的市场份额只有3%或5%就盲目走出去，这个风险应该说是很大的。看中国的市场战略，丰田在中国的发展战略就是一个很好的例子，过去十几年之中，丰田并没有在中国卖整车的，他是做很多布局的工作，中国的企业不要有一个取巧的心理去进入这个产业。

　　孙健：你刚才说学到什么东西，实际上可以拉很长的单子，我觉得这个问题应倒过来问什么东西没有学到，我还有什么东西没有学？实际上比如说产品完整的开发，比如刚才提到的从概念开始开发一个产品，我们至少没有从外国伙伴那里学大很多的东西，这是未来需要改进的东西，还有怎样进行国际化的经营。合资企业大家都看到了，几乎在出口方面是没有太多的成绩可言。怎么通过合资经营改变这样的状况，这是值得我们现在这个阶段回过去检讨的时候花注意力看的，就是说对于中国的企业，未来的时间怎么把握住。

　　海外并购冷思考

　　目前，中国汽车企业的国际化主要体现为出口，海外并购和海外上市，基本和国外大公司海外战略同步。出口的目的是为开拓海外市场；收购的目的是为了获得被收购方的核心技术和品牌，另外避开贸易壁垒进入该国市场。

　　《21世纪》：什么样的中国企业具备海外并购的条件？

　　郑豫：我更多的从人员管理的角度看，关键有两个。

　　第一是管理层的领导力，他有没有管理全球性企业的视角和运作的能力，不是所有企业的领导人都具备这样的基础或者是眼光，包括这种运筹帷幄的能力。

　　第二是要有具备执行力的管理团队。并购相对来说只要有钱都可以买的，但是真的买了以后让他增值，成为你发展的一个重要的有机环节，这是需要一个管理团队去做的，这两点缺乏的话，中国企业在进行海外并购想成功的话，可能比较难。

　　当然，对中国国有企业来讲，在机制上怎么样有效地去激励这种全球化的进程，包括用人的机制、绩效的考评和薪酬的管理等等，要能够配合在一起，全球并购才能发挥作用。

　　高旭：一个企业谈并购的时候，你也可以从国外的企业看到一些经验，就是说不要为了并购而并购，要思考这个并购在你的战略当中到底是起一个什么作用。第二是企业的领导能力，不仅是企业的CEO，就是说并购以后，我企业当中有没有人去帮我管理这个并购过来的企业。考虑的时候不仅作为CEO我有管理的能力，我要考虑到我自己的企业里面谁能帮我管理这个并购的企业，如果你依赖原来的管理层来帮你管理的话，那是比较容易失败的。

　　第三还有你的整合能力，企业最有利的资产可能往往是他的软件。

　　孙健：刚才谈了很多要素，实施能力是很重要的。首先要避免盲目性，我刚才说过所谓我们中国的企业在收购过程当中很多是被动的。我不知道联想是不是这样，但是TCL我知道肯定是这样一个情况。本身反应我们中国企业在并购开始的时候，并没有对并购以后的整个局势有一个非常清晰的愿景，或者说得更具体一点，缺乏一个很明晰的战略，到底并购是为了达到什么样的目的？这点对将来的并购成功实际上是非常重要的。

　　《21世纪》：并购过程中，我们该怎么样来提高自己的抗风险能力？

　　钱 ：很重要的一点，明确为什么要收购，然后要充分分析清楚收购优势在什么地方，文化的差异也是值得考虑的。因为两边的人可能从来是不沟通的，但是他们现在要在一起工作，甚至是领导，所以在这个当中如果有文化的使者对两方面都通的，这会使整个过程比较顺利一些。

　　孙健：国外因为有很多的并购很多时候是为了降低成本，中国企业很多时候不是为了降低成本，这个大家都清楚。那么你的目标到底是什么？是为了获取这个市场的进入，是为了获取研发的能力，是为了获取那个品牌，还是其他什么？这些从一开始就要非常明确，而且在收购过程当中要对收购方进行很好的认同，要让对方也认同你未来的愿景成为你工作当中的一部分，这是避免风险的很重要的一点。

　　买的时候，不一定要把这些人全部放在你这里！每个人都放在你的工资单上你的结果是什么？你成本就很高，那你就没有灵活性。万一你又看到更好的人怎么办？这个位置已经给人占了。

　　《21世纪》：海外收购当中，经常出现国内企业相互竞价的现象，这种现象可以避免吗？

　　高旭：我个人的看法，这种现象是不可避免的，通过行政干预不会有太大太好的效果，因为资本市场也好，汽车市场也好，都是公开透明的。

　　《21世纪》：在收购后的整合上，我们有没有比较好的经验？比如像联想收购美国IBM的PC业务，我们从专业的角度看，联想该怎样消化？

　　高旭：联想在国内他是以业绩至上的企业文化，这个企业文化实际上是可以输出的，就是说你输出的并不是一个中国的文化，是业绩至上的问题。为什么GE可以把他的文化输出给这个收购下来的企业，你像IBM并不一定是在业绩上做得很好的美国企业，联想收购IBM下来以后，发现IBM架构比联想大很多，但是他很多采购价值要比联想高，所以更多的是一个企业文化。

　　郑豫：这个在管理议题上我们讲"变革管理"。通常收购兼并以后是整合，因为整合里面不仅包括工厂的硬件整合，还包括保留多少人，裁员多少人，尤其是对管理层的整合，从上汽这次更换双龙高层应该说还是很符合国际惯例的做法。

　　《21世纪》：并购后的企业文化融合一直是许多企业比较头疼的环节，在中外文化差异如此大的情况下，我们应该怎么做？

　　钱 ：这个过程当中牵涉到很多跟管理层之间，员工之间，工会之间潜在的问题，尽可能的去挖掘，去把这些问题想透然后再考虑我要不要做收购。整个一个过程当中，对这样一个系统，一个是文化的，一个是系统的，如果说在这个过程当中，大体能够定下来需要做一些调整的话，跨文化的管理调查，做什么调整适合这些东西。像联想收购了美国IBM之后，他在管理上面也做了比较大的一些让步，也做了一些调整。还有一点，你在人员方面也可以做一些调整。文化是很难调整的东西，需要很长一段时间，再要做一些所谓的风险防范的准备。

　　郑豫：合资企业要成功地实现双方的信任是最核心的一点，而且这个信任如果在最高层有这个意识和共识甚至作出表率的话，会更好一些。上海通用在很短的几年里打造成为一个优秀企业，领导人的能力是很重要的。

　　高旭：本土化是一个关键。现在更多的是采取一些关键的决策，越来越针对中国市场。通用也好，宝马也好，这些世界主要的整车厂，它的中国企业领导更多的是直接向CEO汇报，做中国企业的领导人也可能成为全球化发展的跳板。为什么上海通用在过去十年做得很成功，如果他在决策过程中按照他在北美的决策方式，采用北美的营销方式，我觉得他今天不会做到目前的地位。也就是说，本土化不仅是在生产和采购过程中，更多的是在决策过程中越来越靠近当地市场。

　　《21世纪》：从战略角度来看，只有欧美拥有成熟技术和品牌的企业对我们国内企业才具有吸引力，许多人担心的是，中国企业在并购过程中对国外的信息是不是掌握得很有限？这些企业的高管们对国外的游戏规则能知道多少？

　　郑豫：这个是非常细节的问题，而且涉及到一些公司内部的信息，就是要有一个强大的团队支持他去操作这个事情。刚才问到上汽收购的事情，我认为上汽从最开始想收购罗孚，到后来将近一年的时间在进行大量的审慎性调查，到最后的决策实际上是一个非常正确的判断和步骤。因为认识到罗孚可能要破产，所以只决定够买其中核心产品的知识产权的部分，并计划在其破产后收购剩余的硬件资产。至于说在后来买剩余资产的时候出现了一些问题，这也不是预先可以控制的。

　　高旭：作为中国企业来讲，能够知道什么时候说“不”这就是一个很大的进步。上汽对中介机构的运用，对于专业机构的运用，是值得其他的中国企业学习的。你不管收购一个什么企业，有多少中国的企业真正去利用专业的中介机构帮助你了解这个市场情况和风险？虽然最终的判断是企业领导判断的，但是中介机构可以帮助企业整个过程中少走很多弯路，这是其他的企业值得借鉴的。

　　国标品牌的标准脸谱

　　基于中国汽车制造的技术含量和劳动力成本偏低，中国汽车出口的很大程度上依赖的是价格优势，无论是渠道还是品牌，中国企业在海外都还是一张白纸。中国品牌的海外破冰之旅该如何走？

　　《21世纪》：在国际化盛行的背景下，中国汽车的国际化品牌战略该如何设计？

　　郑豫：从具体的品牌策略上来讲，品牌主要有几点，对于中国的企业来讲，他们在开发自己品牌的时候有三点一定要清晰地认识。

　　一、一定要瞄准目标客户的关联性，你是针对什么地方的客户做的，比如针对欧洲和美洲的客户他们有哪些需求？哪些需求还不能在市场上得到满足，你能不能去突破这样一个特点？比如当年丰田进入北美市场用的是小型车，有着鲜明的特点。

　　二、一定要独特性，一定要与众不同。要有自己的特征，别人一看知道你这个产品有它一定的优势，不是别人可以仿造的。

　　三、你的制造体系、营销体系要有可信度和知信度，你传递的品牌定位必须要通过整个品牌体系反映出来，不能反映出来就是失败。一旦失去这个可信度你在这个市场上就很难翻过身来。

　　所以要想成为一个国际的品牌，一个企业一定要有非常清晰地概念，品牌策略对于我企业起到的作用是什么？不管是在国内国际市场都要非常清楚的认识到我的目标群体需要的是什么，我的品牌定位是什么。

　　《21世纪》：现在我们本土品牌和国际知名品牌之间的竞争差距主要体现在哪里？

　　郑豫：每个人对中国市场的竞争格局都有一些自己不同的看法，中国的汽车业想做自主品牌的话，一定要有自己的模式和探索的方式，过去政府所采用的这种合资的保护，在一定程度上起到了一定的作用，但是在这个过程中，大家也都看到了，很多的合资企业并没能以此创造中国自己的汽车品牌和产业。反而大家看到奇瑞、吉利，像一些以前不太受重视的一些小企业，在中国自主品牌发展上起着带头的作用。上汽、一汽、东风包括现在的北汽等，所有中国的领导者们都有这样一个愿望，就是一定要发展中国自主品牌的竞争能力，最终只有中国的自主品牌能带着中国走向全球的市场。我们现在看到的模式是否能够帮助中国企业在更快的时间里吸取日韩发展的经验，吸取巴西走过的经历，形成中国特有的而且成功的，还有待探索。我自己认为上汽是有很好的基础，关键是这种全球整合兼并的模式能否探索实践出来，相信大家都拭目以待。

　　高旭：如果你不能在下游获得很强的与众不同的客户获得的品牌的话，你永远是给上游打工。你像法国的汤姆逊现在已经不做彩电了。你一定要有自己的核心能力，你没有自己的核心能力你还是给别人打工的。你的企业必须要在市场上与众不同，让客户愿意多花一些价钱。这种整合的方式坦率地说谁都可以去做，而品牌，从感情上如果能够和消费者建立一个沟通的话，这个东西是很难复制的，真正的网络的价值链是比较容易复制的。

　　《21世纪》：通过20年的合资，中国主流企业的生产技术水平其实已经与国外相差无几，而品牌的国际化很大程度上可能需要靠营销来推动。目前全球汽车业营销理念的方向是什么？

　　高旭：营销最根本的是要发掘用户内心的需求，然后将企业的营销理念和实际产品与之匹配，实现营销目标。在进行营销推广时，应考虑到本土顾客的特征，根据顾客成熟度来进行相应的引导。比如汽车广告，成功的营销理念实际上是在卖一个生活方式，从而提升对消费者的影响力。在这方面，上海通用是一个实践营销理念比较成功的企业。关于营销理念，看国内营销实践的案例，你可以问他的老总，你能否跟我描述一下买你这个品牌车子的用户大概是什么样的客户群？

　　《21世纪》：中国汽车企业要切实可行提升自己的品牌，应该从哪些方面入手？应该贯穿什么样的核心理念？

　　高旭：如果我给国内自主品牌的企业一个忠告的话，炒作是可以炒作一年两年的，广告是可以花很多钱的，不过这些东西最终并不是营销。营销很重要的一点，你要瞄准你的客户有什么需求。很多时候，中国的企业可能对于经销商的重要性还不是非常的了解，因为我们也做过一个市场的品牌调研，很有意思的一点，看做得最好的品牌和做得最差的品牌，差距不是在于听说过这个品牌没有，真正的差距是我进入以后怎么样把潜在的客户变成实际的用户，把实际的用户转变成忠诚的用户，这是好的品牌和差的品牌的距离所在，在中国做营销是一个很大挑战。

　　郑豫：最后一点高旭强调的是非常对的，我们评论中国有些企业太浮躁，绝对不能急功近利，因此成功需要有一个扎实的基础，产品的质量不能控制好你就着急上市去炒作，最终用户一旦发现问题就不会再接受你。

　　(以上四位专家分别是麦肯锡全球董事合伙人高旭、科尔尼(上海)有限公司的副总裁孙健、罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司的合伙人郑豫、汇丰环球投资银行亚太区董事总经理钱 )(记者 吴 琼 付 辉)