竺延风说：“50年来，一汽干出了什么？归根到底，就是解放、红旗两块牌子。”中国最大的汽车制造公司在为保住这两个具有历史荣誉感的品牌而战

――题记

[访谈]竺延风：二十年后独立造车

　　1999年3月出任中国独立生产汽车数量最多的汽车企业——中国第一汽车集团公司——总经理一职时，年仅38岁的竺延风可谓是国内汽车界当之无愧的少帅。在很多人眼里，竺的提升速度太快了，“就像坐直升机一样”。

　　1983年，竺延风从浙江大学自动化系毕业，分配到一汽热电厂仪表车间任技术员。随后历任一汽计量处研制科副科长、外经处处长。1997年，竺延风出任一汽集团副总经理，成为领导班子里最年轻的一位。

　　事实上，早在1998年11月，竺延风便以一种超乎他年龄和阅历的魄力掌舵一汽——当时，他的前任，一汽的铁腕人物耿昭杰脑溢血突发倒在办公室里，被送住大连疗养。一汽的高层齐赴疗养地召开紧急会议，结果是排在一汽领导层名单最后一位也是最年轻的竺延风临危受命，以常务副总经理的身份全面主持工作。

　　在当时低迷的国内汽车市场环境中，摆在竺延风面前的难题是：内部重组，疗治过去行政性大规模扩张的后遗症；在国际汽车工业大重组的浪潮中，在外部重组上迈出更大的步伐，同时保住一汽的民族品牌。

　　竺延风看起来交出了一份不错的成绩单——他把那些产能低下的生产厂卖掉或是关掉；他放弃了一汽过去奉行的“纵向整合”策略，清理效率低下的零配件厂；早退和转岗计划让最头疼的减员问题有了眉目，报酬更多地和业绩挂上钩——高级技工的收入可以是装配工人的15倍……

　　在外部重组上，竺延风有着更为开阔的思路——他公开表示，一汽渴望成为汽车工业全球生产体系的一部分，为跨国巨头生产零部件或是整车。他最终促成了一汽和天汽的联合重组，迈出目前中国汽车业重组的最大一步。同时在与大众汽车合资的基础上，同丰田也展开了合资。

　　更重要的， “债转股”已使一汽集团的资产负债率降到50%以下。2001年一汽集团的实际利润为53.7亿元。一汽的财务状况变得更为健康。

　　2005年上半年不利的局面显示出一汽改革的艰难。竺延风早就确定了与世界接轨，精干主体的造车模式，逐步剥离零部件企业，把主要精力放在研发、营销和采购网络以及整车制造上的改革战略。但是直到今天相应的改革还远没有完成。

　　竺延风因此又提出2005年要实现外购零部件比率的根本改变，减少那些多年吃喝不愁的零部件关系户，最终要把“三七开(外购三成自配七成)逐步改为倒三七(自配三成外购招标七成)。”同时他最新获得上级支持，继续推进一汽社会职能和辅业剥离改制工作，比如对医院、托儿所、环卫等单位进行重组、转制，实行社会化管理。未来的路谁也说不情。

　　2002年6月，竺延风在一汽总部接受了笔者的专访。以下为访谈节录。

　　□关于红旗轿车

　　贾可：红旗轿车的战略是什么?

　　竺延风：战略永远不说的了。我说了，让对手知道了,干嘛？

　　贾可：一般具体的计划不说，但是战略一般是可以透露的。

　　竺延风：如果这样,战略就是在B级车和D级车方面发展。红旗战略，一代一代，一个平台一个平台，肯定搞。

　　贾可：一汽轿车在2004年3月份的杭州营销会上推出了红旗旗舰，造了一段舆论，是不是红旗想在D级车上卷土重来？

　　竺延风：那一块肯定要搞。D级车过去太少，不赚钱，最近陆陆续续有了一点。要靠它大规模赚钱，不现实。

　　贾可：那是不是为了维护红旗品牌的形象呢？

　　竺延风：不只是为了维持品牌，主要是维持技术跟踪。D级车是一个复杂体系，我跟踪它，我不可能超越，但是我不能被甩下。

　　贾可：当初小红旗推出来的时候，舆论批评它象奥迪，一汽的反应是要决战“红旗工程”，这个工程有什么结果？

　　竺延风：世纪星不就是吗？世纪星是C级车的底盘尺寸，但是还是B级车的配置。

　　□关于合作造车

　　贾可：现在有了红旗旗舰，那么红旗轿车，C级车这一块就留空白了。

　　竺延风：我有C级车，奥迪这一块就是C级车，我一个企业，干嘛要用两份资源占领一个市场。红旗世纪星是B级车，红旗18是B级再低一点，奥迪是C级车，宝来是A级车，红旗旗舰是D级车，我们还缺A0，A00，上面还缺B级车的高档车。不用问我战略，其实不用说就清楚了，我们缺什么，我们必须干什么。

　　贾可：奥迪怎么说也是合资的呀？

　　竺延风：没错。

　　贾可：但是现在大众公司慢慢有独资倾向，不是放出风来要整合在中国的两家合资企业嘛？

　　竺延风：这个是，但不见得是独资。

　　贾可：它有产品，有技术，政策上又开始不限制了，它为什么不独资？

　　竺延风：聪明的不独资，而且世界上好象不是一家汽车企业吧？确实，它完全可以独起来，但是独资以后，它的发展速度就不如现在这么快。奥迪已经有10年的中国文化了，它知道这些东西。它和本田的概念还不完全一样。本田想独资。

　　贾可：1958年的时候，我们能够造出红旗，据说，它的水平和丰田公司1956年的水平差不多，现在为什么我们就不行呢？

　　竺延风：当时我们的一句话是“乘东方，展红旗，造一辆车给毛主席”，造一辆车，你不可能有技术进步，因为你就一辆车。这一台车的技术积累不可能给你产生连续性的技术进步。你可以造出一个光辉形象，但是你不可能造出技术的进步。

　　我们国家会干很多大事情，但是没有技术的积累。所以，现在我通过合作，比如合资或者技术引进，来跟踪现在先进的体系，让自己不被甩下。别人走了1000步，我走了800步，但是我必须知道这200步是什么，我可以花钱买来。我们最需要学的是别人的体系能力。

　　贾可：当时和奥迪合作就是出于这种考虑？

　　竺延风：1989年我们开始跟奥迪合作，用它的C3平台，C级车的第三代平台，这个车没有合资，只是技术引进。我们生产了10万辆奥迪100，把它的技术消化了，这就是现在的小红旗技术。我们有这个能力把它消化，但是只能是阶段性的进步，追上了国外90年代初期的水平，但是为什么又追不上去呢？因为我们的规模只有2万辆。全国的汽车到现在，轿车也只有80万辆，全国的所有的汽车加在一起也就266万辆。只有市场到了对企业来说有200万辆的时候，才能独立发展，形成体系，因此我们的车必须和别人共用一个平台。

　　贾可：红旗旗舰我们是跟美国福特公司合作，现在，一汽轿车又在紧锣密鼓地和某国外公司(并非丰田公司，应要求隐去该公司名)合作造车，它为什么会看中你们？

　　竺延风：合作是互有弱势才在一起合作。它赚不到钱不会跟我们合作，它现在也在成长。它有些技术，但是它想扩大，没有合适的渠道，它也扩大不了。我们是要它的技术，大家各得其所。但是我有一条，我只是引进技术，4年以后，必须对我完全开放。你只看到了车，不知道这车里面有多少技术条款。这些我都拿下来了。不拿下来，我不跟你干。4年以后，我只是用它的平台资源，车一定是我自己的车。但是它是对这家公司这款车的改造。这个车还是B级车。

　　□关于独立品牌

　　贾可：有一种说法，未来跨国汽车巨头可以把汽车生产外包给中国，以节省财务成本。比如你们正在谈的这家外国公司，实际上是把汽车生产外包给你们？

　　竺延风：汽车是一个大的产业，但是汽车的制造业从来就不是个利润的大产业，汽车制造业的衍生经济很大，因此外包是有可能的。

　　贾可：未来的话，中国是不是成为国外汽车品牌的制造基地？

　　竺延风：我可以成为它的一个制造基地，但是我在自己的品牌上不是不干了。可以它有它的品牌，我有我的品牌。

　　贾可：如果自己技术不行的话，为什么还要坚持自己的品牌，卖不出去，要自己的品牌有什么意义？

　　竺延风：为什么要品牌？虽然说出来不好，但是有件事我一定要把它谈出来，我奥迪车好不好，奥迪车的钢板是进口的。因为品牌是我的，你们国家的钢板不符合我的标准。大家知道宝钢符合不符合呢？我们的钢板可能不如人家，但是还不至于不能用。不是不行是不让，品牌是我的，但是我不让你配不是不符合游戏规则了吗？我让你配，但是第一步，我要看你的企业合格不合格。采购，不是超市里采购东西，需要到制造这个东西的企业里去检查一遍，检查什么呢？你符合ISO9000标准还不行，你还得符合我的标准。这儿不合格，那里不合格。不行，那我就改。这样可能一年过去了。很好，中国人很聪明，但是产品还需要经过冬季实验和夏季实验。好了，都合格了，可以配，但是时间已经过去了3年，对不起，产品已经换型了，产品已经过期了。

　　我这只是钢板一个例子。现在的竞争已经从过去的市场占有率竞争转向品牌和标准竞争。只有品牌才可以指定标准。如果说是我的红旗品牌，我想采购谁，是我说了算。这个品牌的重要性，在我们一汽人的心里绝对是感受透了。为什么需要红旗品牌，是因为我是中国人，我需要红旗？是有这样的需要，但是这还是狭义的。红旗的作用，不仅仅是这样。没有红旗，捷达的钢板就配不上，因为红旗的标准比捷达，比桑塔纳高，现在桑塔纳和捷达的钢板统统都是宝钢的。

　　贾可：想要打自己的品牌，现在是困难的事情。

　　竺延风：我有这么一个东西，它不很强，但是我有，在合作过程中就有力量。比如卡车，我现在销售规模全球第三，那谈判起来就非常有力量，而且这一块间接地影响了我的轿车。

　　整个中国，小红旗这一档次的车，20万辆不到。总量80万辆的轿车，2000年是60万辆，这样一个总量，难以支撑一个独立的工业体系。只能和别人共用体系。人家说，共用体系，你就不能有自己的品牌，你共用体系还要有自己的品牌，这里面争争斗斗的事情就太多了。

　　贾可：什么时候才能真正有自己品牌的轿车和别人竞争？

　　竺延风：轿车，我们要耐得住寂寞20年。汽车是个老老实实的产品，没有刺激也没有浪漫，基本工作做好了，我们才能同世界强手竞争。现在我们必须卧薪尝胆。我帮它制造，我先获取利润空间，帮我形成资本积累，给我的技术体系一个舞台，更关键的是培育人才。如果20年干不成，大家都别干了，真的。

　　□关于一汽改革

　　贾可：可是我们毕竟还不大，怎么才能够保证我们获胜呢？

　　竺延风：你是国外的大企业，你有1000亿美元的销售收入，我是中国的企业，我只有100亿美元的销售收入，那没有关系。我最害怕的是，你决策事情用一天，我需要用一年。有没有可能这样，你决策事情一天，我决策事情一天，以后呢你决策事情一天， 我决策时间半天。

　　我们的目标是：技术上不如人家，总量上不如人家，但是结构和效率不能不如人家。别人决策一个事情用多长时间，你也应该用多长时间，别人的管理效率是多少，你也应该是多少。技术水平、资金总量不如人家，那没关系，我们应该做到企业的发展比中国的社会需求快一步就行了。你的产品要比中国市场需求的产品快一步。这个市场当前总量不大，但是未来潜力很大。所以现在我们和人家合作搞。

　　贾可：要做到这一点，企业应该有一系列的动作？

　　竺延风：这3年，实行了新老交替，班子变动非常大，但是过度平稳，并且我们进行了企业有史以来规模最大，难度最大的改革。举一个例子就能说明，我们从47个职能部门一下压缩到22个职能部门，并且从我们总经理这一块做起，我们高层领导只有8个人。

　　贾可：国有企业的改革总是很困难，现在影响你们改革进程的最大因素是产权还是什么别的？

　　竺延风：还是管理。管理第一，产权因素第二。企业改革是从传统的计划经济管理模式向市场经济模式转变，减人也好，组织机构调整也好，现代企业制度的建设也好，但是更主要的是管理模式的转变。管理上实行管干分开，管的管管的，干的管干的，比如象外面挖沟，我还要去管到谁来挖，那就糟了，我这就成了发包工了。我要管的是你怎么管的谁来挖。我们是管理放大，决策集中。现在一汽，观念上，干部能上能下，基本做到；收入能增能减，已经做到；员工能进能出，没有完全做到。

　　机制上我们是养干分开，引进一只狼，激活一群羊，带出一批狼。国有企业也不是笨蛋，是披着羊皮的狼，真狼来了，它也就成狼了。

　　贾可：一汽集团非常庞大，对于内部产品的结构调整，你们怎么做的？

　　竺延风：1992年，国家让我们承担起治理汽车的散乱差任务，这无非是把全国的散乱差变成企业内部的散乱差。现在，通过改革，我们渐渐消化了企业的包袱，变包袱为财富。我们已经精干主体，剥离辅助，明确实施集中力量发展核心业务。也就是说，我们只干车，别的不干。我们就干“一二三三”。一，就是一个开发，二，就是两个网络，采购网络和销售网络，三，就是发动机、变速箱和后桥，还有一个三，就是焊装、油漆和总装。其它的不是不重要，但不是我们投资发展的核心。

　　贾可：这实际上是和国际接轨的，许多跨国汽车巨头，比如福特都已经把零部件企业给剥离了。你们还有什么应对措施？

　　竺延风：我们对外报的利润比实际报的数字要小很多，这个并不是我们企业自己要干什么。主要是把历史的问题解决掉，把资产夯实，加大技术开发，加快折旧，加快不良资产的处理，调整国有企业的结构。这几年我们累计利润已经达到了118个亿，但是我们只报了56个亿。审计上允许我们这样做。

　　贾可：我看到一汽厂区正在修路，是为迎接明年建厂50周年作准备吧？

　　竺延风：你看到，一汽象个大工地，不只是路，整个的环境都在改造，打造一个能够参与国际竞争的基础。