第八章 马自达加速

　　收缩战线集中力量研制出新式汽车的马自达迅速复苏，其在中国的锋芒甚至盖过了它的控股股东福特汽车

——题记

马自达之道

　　57岁的尾崎清2004年6月升任日本马自达汽车公司专务执行役员，全面负责公司在中国的事业。以这样一个身份来负责外国事业，在马自达的历史上这是第一次。此时正值中国汽车市场开始结束井喷进入后来被人们形容的市场低迷时期。当年马自达在中国的销售整体增长达到21%，尽管跑赢了大势(15.6%)，但业绩未如2003年凶猛。

　　但是尾崎清对马自达现在的成绩已经相当满意。2004年，马自达全球销量110.4万辆，日本本土、美国和整个欧洲的销量平均都只在27万辆左右，而在中国，它短短4年间已经取得了从1万辆到97000辆的突破。即使全球利润第一销量第二的日本丰田汽车公司在中国也未能取得这样的成绩。以致他在2005年5月上旬接受笔者专访时不无感慨地表示：“进入马自达34年了，去年是我第一次看到公司生产的汽车出现供不应求的情况。”

　　作为世界排名第13位的汽车制造商，马自达当年因为极度追求产量和市场扩张在1995年起曾经连续出现经营性巨额亏损，以致最后被美国福特汽车公司以33.4%的股份控股。经过几年卧薪尝胆式地改革，它终于寻找到真正的自我。品牌价值重新定位，新车开发时间缩短，本国市场得到挽救，北美市场开始复苏，欧洲市场增长加快，而中国市场则势如破竹，成为决定马自达未来地位的关键所在。

　　2004年4月8日，马自达宣布2010财年在华汽车销量为30万辆，约占其预测的当时中国汽车市场5-6%的市场份额。这是个既雄心勃勃又相当小心翼翼的目标。雄心勃勃在于这个数字超越了马自达在美国和欧洲市场目前销量的目标，但是在竞争对手那里，这个市场份额最多是个及格数字，并不起眼——看看韩国现代的目标是20%，而德国大众竟然想要30%。鉴于马自达过往的教训，马自达拒绝抢占市场份额的大跃进。

　　不能因此低估了马自达的企图，傲慢的丰田制订的2010年在华目标也只是10%的市场份额。事实上，仅就过去一年来说，如果能够采取像韩国现代那样实施低价策略，马自达应该能够占据更大的市场份额。一年之后的现在，尾崎清承认“我们制订目标当然是谦虚的”。他去年全面掌管中国事业也说明了这一点。马自达在中国的成功已经使他相信能够在中国取得更大的成功，毕竟它以往在中国的成功看起来非常随意。

　　目前，马自达在中国有海南和长春两个生产基地，但都是以类似外包而不是以通行的合资方式来拓展中国市场。这种方式在竞争日益严峻的中国市场并不是长久之计。为切实实现马自达所称的2010年的在华中期目标，它不仅宣布在未来3年之内向在中国推出8款产品，更重要的改变正在进行。

　　2005年6月1日，被冠名为马自达汽车(上海)企业咨询有限公司的马自达在中国的统括公司在上海举行开业仪式。公司由尾崎清领衔董事长，总经理由制造出身参与过马自达美国事业的太刀挂哲担纲。这是马自达在中国搭建的最高神经中枢，相当于跨国公司的中国区地位。

　　此前它已经与一汽在3月合资成立一汽马自达销售公司，并宣布将逐步销售马自达在华所有产品；而2005年年初，马自达与控股公司福特和其合资伙伴长安共同出资的南京工厂也已经开工建设，使其在中国的生产基地达到了3家。

　　马自达显然已经不再甘心隐藏在福特汽车的影子下，努力以自我为主，正面出击中国市场。笑容可掬的尾崎清未来的日子里将更多地往返于总部广岛和“中国区”总部上海两地。但是如何有效地协调与不同对象合作的3个工厂的生产，如何能够将3个工厂的产品放到一张销售网络中销售，如何能够按照自己而不是控股股东福特在华战略来推进中国事业，都不是轻松之举。

　　□意外之喜

　　2004年，海南马自达汽车公司销售马自达汽车共6.4万辆，对此，马自达从前想未敢想。海南马自达自2001年以来实际已经成为马自达中国业务的起飞地。如何与海南汽车结缘，时至今日，连尾崎清也表示无从了解。

　　当时的中国如同2003年汽车市场井喷时期一样兴起进军汽车热，不同的是当时以国有资本投入为主。在1988年购进福特汽车菲律宾冲压厂和装配厂的全套设备之后，海南汽车制造厂成立了，它旋即向外寻求合作。1991年，马自达汽车连同日本伊藤忠商社同海南汽车草签了成立海南马自达汽车公司的合同。由于未得政策允许，马自达事实上没有出资入股，最后只是出让一些技术出卖一些散件让海马组装生产汽车。

　　1992年，海南马自达第一个产品929两厢车问世，其后开始生产老款323，但是马自达都未允许它打上自己的标志。因为没有轿车生产的许可，这样生产出来的马自达血统的汽车，甚至不能在全国销售。当年找上门去的还有福州的汽车厂，这次，马自达连技术支持也没有，只是卖给对方一批散件组装成名叫海豹的轻型皮卡。

　　如此小打小闹，马自达能够挣一些小钱，但并不因此看好中国市场。1998年，一汽在耿昭杰的带领下，在全国兼并了众多汽车企业，揽下了一大堆包袱，海南汽车算是被兼并企业中的优质资产。它在被一汽收编第二年就有了轿车生产的许可权，但是尚未被允许其打上马自达品牌来销售。

　　其时，马自达因为自身经营接连多年陷入困境，正在图谋自救，并没有想到能够借海南汽车飞黄腾达。尾崎清说：“当时马自达公司高层当中还没有对中国市场未来如何进行预测。不过由于双方很早以前就开始合作，所以工程师之间的联络还是比较紧密的。”

　　转机出现在2001年。当年5月，海南马自达(实际上应为一汽海南，海南马自达并未正式成立)正式以马自达品牌名义下线普力马(Premacy)，结果到年底销量达到了1万辆之多。尾崎清说：“2000年我们出现了很大亏损，中国的业务扩大帮助我们扭亏为盈，2001年出现了盈利。”2002年7月，经过改造的马自达323以福美来的名义在海南马自达生产。当年海马两款产品的销售达到了2.3万辆，随后更是一路上升。

　　因为海南马自达与一汽的关系，一汽自然与马自达有了沟通。2001年年末，一汽当时的副总经理徐建一来到日本参观马自达公司。他看了一圈包括626在内的马自达产品，对于当时正处于最后开发阶段的马自达6轿车印象深刻，认为这款车“相当棒”。

　　徐建一当即提出了一个大胆的建议，利用一汽轿车的生产线和员工，通过技术合作的形式，为马自达在中国生产和销售汽车，如同马自达在海南所做的那样。一汽的私心是希望通过这种合作改变生产一汽轿车公司的严峻形势，同时获得一些改造红旗轿车的技术支持。

　　虽然马自达本身的形势略有好转，但是尾崎清承认，对于进入中国市场可能还是缺乏勇气，因为马自达当时的实力决定了它输不起。不是合资而是类似于外包的合作，与一汽如此合作一方面能够减少资金投入，也能够利用现成生产线迅速推出产品，更能够利用一汽深厚的销售网络推进销售，即使失败损失也不大。因此，他说：“能够和一汽有这样的合作机会，对马自达是非常有利的。”

　　双方一拍即合。2002年5月，刚刚在欧洲上市的马自达6轿车被进口到了一汽，与马自达合作的M6项目组如火如荼地工作。2003年1月，马自达6轿车在长春下线。当年4月推向市场便大获成功。就这样仅仅靠着三款产品，尾崎清说，“我没想到(马自达)在中国开展的那么顺利。”

　　□zoom-zoom

　　尾崎清愿意强调是卓越的产品本身使马自达在中国大受欢迎。马自达迄今在中国生产销售的3款产品——马自达福美来、马自达MPV和马自达6，其外形和内涵都体现了马自达品牌所倡导的“美感”、“创意”和“活力”的个性。尤其是马自达6, 自月2002年5上市到2003年1月短短8个月里，已在全球19个国家赢得了30个奖项。

　　这种品牌个性同样带动了马自达在全球其它地方的复兴 ，马自达骄傲地将此界定为“由产品主导带来的强有力的成长”。而这种产品特色以及相应的荣誉能够取得仅仅花了马自达不到10年的时间。

　　1995年，马自达出现公司历史上的第二次经营危机，当年亏损411亿日元。当时马自达没有将产品“锁定在几个特定的产品上”，反而为求大求多拼命扩展业务导致了巨额负债，加上当时非常离谱的日元升值，公司业绩一落千丈。在1979年马自达出现第一次危机时购买了25%马自达股票的福特汽车将股份扩大到33.4%的控股位置。

　　第二年，福特派出了马自达历史上第一位外籍社长亨利·渥力士(Henry Wallace)，开始了马自达的改革。他最大的举措是在1997年6月制定出了马自达品牌商标的象征符号——以MAZADA的“M”字形变化出来的飞向未来的翅膀。渥力士称，此举要求马自达“透过自身坚持不懈地改革，勇往直前、不遗余力地发展。”

　　“日本是一个岛国，企业多是采取家族式经营方式，什么事情都有内部商量决定，这个传统非常根深蒂固，对经营非常不利。” 尾崎清说， “福特进入马自达使我们的公司变得透明和公开，马自达出现了一些西方式的经营态势”。

　　如同戈恩·卡洛斯进入日产汽车大刀阔斧地砍掉交织在公司身上的“企业联盟”(Keiretsu)一样，渥力士以及随后的3任外籍社长——詹姆斯·米勒(James Miller)、马克·菲尔德(Mark Fields)以及刘易斯·布思(Lewis Booth)——对于马自达的企业联盟也有过类似举动，只不过没有戈恩那么过头。

　　更为重要的是，在1990年代末期，马自达找到了未来发展的方向。它不再贪大求多，而是希望沿着自己固有的能够制造具有运动感轿车优势的方向制造自己的产品。这个产品按照1999年2月马自达实施的“全球品牌定位”战略中所说，将具有“卓越的设计”、“超群的功能性”以及“灵敏的操控性和动力性”，并赋予其 “美感”、“创意”和“活力”的人格魅力。

　　“全球品牌定位”战略是马自达对在世界市场中得到统一的马自达独特价值所做的方向性决断。2002年，“Zoom-Zoom”，这种被马自达形容为能够体现童年时代感受到的动感魅力的8个英语字母，被用来成为马自达的全球品牌形象。但是如何在新产品中体现马自达所追求的精神内涵？

　　一系列研发早就开始，但是福特汽车1999年12月派来的第三任社长马克·菲尔德使梦想变成现实。年轻而又英俊的他制订了马自达的“新千年计划”，其中最重要一条是“通过强大的产品阵容来确保未来的持续发展。” 马自达有意减产没有新意的汽车，全力埋头苦干研发新车，因为挑剔，曾经有18个月没有研发出一款新车。

　　2002年3月，马自达终于研制出了定位为创造中档轿车新世界标准的马自达6。尾崎清称“这款车让真正喜欢车的人看到就非常兴奋。”此后一年内，马自达2，马自达RX-8和马自达3等最能体现马自达品牌价值的新一代产品相继问世，包括马自达6在内的这四种新一代主流车型受到世界各国的普遍称赞。

　　□中国战略

　　2003年8月，刘易斯·布思(Lewis Booth)被福特汽车调任欧洲拯救当地不振的业绩，1965年便已经进入马自达的井卷久一出任公司社长。就任社长时，这位日本人提出了“马自达在北美市场的复苏”、“中国战略的实行”、“成本的削减”和“产品的强化”等四大主张。后两大主张实际是对马自达革新的延续，而北美和中国市场则是崭新内容，尤其是中国市场，已经成为马自达海外市场关注的核心。马自达在北美的官员经常打电话给尾崎清，惊叹马自达在中国的业务很快就要超过美国。

　　如果以2002年或者2003年的势头，马自达中国业务赶超美国指日可待。但是中国市场毕竟从2004年开始从脱缰狂奔回到了稳步前进的状态。或许又因为马自达现在的美国市场和欧洲市场这两大海外市场的年销量都没有超过30万台的缘故，井卷社长谨慎提出了到2010财年在中国销售30万台的中期目标，并为此制订了“扩充产品阵容”、“扩充生产体制”和“强化销售体制”的具体措施。

　　马自达目前在中国仅仅推出了3款产品，体现马自达品牌价值的新一代四种畅销车型还有3种未到中国。这四种车型之外，马自达还有不少类似马自达Tribute等许多其它优秀车型或者经过革新的车型。甚至马自达6本身还有运动型等其它款式的产品。2005年4月的上海车展上，马自达带来了包括一款概念车在内的14款车型，显示其产品武库中，尚有大量可供中国市场选择的产品。马自达表示未来三年中，准备拿出8款产品扩充在华的产品阵容。

　　产品扩容背后是产能扩充。海南马自达的生产基地目前年产能已经扩充到了15万辆，而一汽目前生产马自达6的生产基地年设计产能已经达到12万辆。据称，这个基地的最大产能可以扩充至年产30万辆。根据马自达的销售目标，这两个基地未来的产能已经足够对应中国市场，但是马自达现在正通过参股长安福特的南京工厂获得第三个生产基地。

　　一汽有高层领导认为，这实际是马自达下的一副好棋。和福特合资建厂使它在中国华东地区有了生产基地，从而获得了中国发达的东部地区从南向北平均分布的3个生产基地。当然因为这里马自达将要生产的马自达3轿车和福特将要生产的福克斯轿车尽管外观不同，但是由于同出于一个技术平台，共线生产是最美妙不过的了。

　　随着深入进军中国市场，马自达现在希望改变同中国伙伴的合作模式，也就是变外包为合资，与一汽的合资谈判正在进行。“在商言商，外包的话将来的风险将小一点，但是回报也小。”尾崎清说。他提出的另一个事实是，如果想在中国市场生存下去的话，国产化的趋势是不可避免的。因为涉及到汽车生产的种种规定包括关税等等，在这样一个环境中如果只是采取外包业务的话，今后可能连提供零部件这样的机会都将丧失。

　　尾崎清认为考察一个商品的竞争能力需从“商品能力、销售能力和成本竞争能力”三个方面入手。他说马自达的产品本身已经非常卓越，接下去与竞争对手比拼的是后两个能力。如果合资，握有工厂的股份，能够更容易地参与到降低成本提高质量的制造过程中去。马自达全球这几年来一直在开展到2006年3将成本削减25%的“ABC活动”。马自达希望能够控制生产从而提高成本竞争能力。

　　马自达中国战略中“强化销售体制”措施对应的是尾崎清所说的商品的“销售能力”。2005年3月，它与一汽合资成立的销售公司开业。尾崎清表示，未来所有在华生产的马自达产品都将在这张网中销售。这种销售统一的好处不言而喻。

　　□单飞冲动

　　随着中国战略的三项举措逐步实施，一个本地指挥中心的需求迫在眉睫。因为现在马自达在华投资还没有多少，马自达还不能如其它汽车公司那样申请成立中国投资公司。2005年6月1日，变相统括中国业务的马自达汽车(上海)咨询有限公司在浦东陆家嘴上海信息大厦20层开业了。马自达在华主动出击大干一场的架势已经摆好，但是此前必须协调好与各合作伙伴的微妙关系。

　　2002年10月，马自达6正式上市前，海南马自达曾经与马自达、一汽草签过统一销售的合同，但是最终没有实现。已经在全国有较为完善的销售网络的海南马自达并不愿意主导权旁落。有分析人士认为，当时统一销售没有成功是马自达不敢对海马动粗，毕竟它还没有看到马自达6在一汽手中的火爆前景。当初马自达6上市，马自达甚至觉得一汽定价比较高。

　　业内的普遍评价是，马自达的商品制造能力和技术能力非常强，但是销售能力不足。一汽依靠马自达6已经证明了自己的销售实力，马自达决定全心依靠一汽这棵大树。那么现在已经完全可以对海马表现出强硬姿态。

　　海马虽然网络不错，但是毕竟实力弱小，此时还想倔强独立既是不顾马自达的大局更是没有实现的可能。马自达直接决定了其后续产品的有无，何况一汽还握有海南马自达49%的股份，因此被统一指日可待，也因此马自达是国内第一个敢于喊出整合所有销售渠道的外国汽车制造商。

　　更大的难题是与控股股东福特的关系。马自达参股了福特的南京工厂，南京工厂生产的马自达汽车将放到一汽马自达的网中销售，那么福特是否要参股一汽马自达销售公司？在全球其它地方，马自达都有产品通过福特汽车的工厂制造，参股或者不参股销售都不是真正的问题所在。真正的问题是马自达现在正与一汽谈判合资生产汽车之事，根据中国的汽车政策，自己控股的马自达一旦合资，福特将没有机会同其它合作伙伴合资，而福特想要合资的对象正是一汽。

　　有不愿透露姓名的一汽人士表示，福特汽车手中并无多少适合中国市场的汽车，而且在全球的销售并不见佳，当年福特在与通用争夺与上汽合资失败后曾经找过一汽，并慷慨地让一汽将福特林肯城市款汽车改造成为红旗旗舰。但是最终合资还是没有成功。现在马自达有这么好的产品，而且在销售上还更多地倚重一汽，因此一汽没有理由选择福特，除非福特说通马自达，三方共同合资。

　　即使这样，马自达的翅膀硬了，外界已在想像它脱离福特单飞的情景。马自达是否能够同意福特参股到与一汽的合资中去？尾崎清没有正面回答这个问题，他认为无论是马自达还是福特，对于双方现在的关系“没有觉得不自然”。

　　自1969年起马自达和福特就已经有了合作关系。1996年控股马自达后，双方的合作深入到了研发、生产和销售的各个方面。在双方的研发合作中，虽然很多产品都是由马自达主导研发，但是由于共享了众多福特汽车的资源，马自达认为与福特汽车协作产生的协同效果，“特别是在产品开发领域中，为马自达的复苏作出了巨大的贡献。”

　　尾崎清说：“正因为有了福特，我们逃过了倒闭一劫，并且对马自达进行了有效的改革。福特越强对我们越有利，我们强大对福特也有利，大家是共存共荣的关系。”

　　话是这么说，但是谁都能够看明白，如果仅仅由马自达一家和一汽合资对马自达最为有利，马自达甚至愿意独自和长安汽车合作，而不愿意福特搀和其中。