11月28日，第三届“2005中国汽车产业高峰论坛” 在中欧国际工商学院拉开帷幕。国内外专家及汽车企业的高管共同探讨中国汽车产业面临的机遇、挑战及未来发展。新浪汽车对本次论坛进行了现场直播，下面是直播实录：

　　主持人：下面我们进行今天下午的第一单元，我们下面的话题可能是汽车行业最重要的一个部门。昨天我们听说60%到70%的汽车都不是整车厂做的，都是零部件厂生产的，所以说这个部门非常的重要。在中国大家也都知道零部件产业是最需要进一步发展的产业部门，也需要进一步提升它全球的竞争力。在谈零部件这个话题的时候，我们将由几位不同的演讲者。一位是来自德国大陆公司的董事。第二位是来自亚新科公司，亚新科可以说是一家在华外国的公司。还有一位来自美国伟世通的总裁来进行演讲。第一位演讲者是德国大陆公司的董事Thomas Sattelberger先生。Thomas Sattelberger先生可以说它的经验非常的丰富，他最初是做服务的，担任过汉沙服务公司的董事，干了好几年，主要是负责汉沙公司的人力资源。2003年他加入大陆股份公司，同时也是负责大陆公司的人力资源工作。有一点是很值得一体的，大家可能不知道大陆公司在全世界是盈利水平最高的汽车零部件的供应商，考虑到现在我们汽车零部件行业的厂商都面临很多的困难，也有很多在华的零部件厂商在为盈利挣扎，所以我们大家非常期待Thomas Sattelberger先生的演讲。

　　Thomas Sattelberger：女士们、先生们大家下午好。我非常容幸可以来这里参加本次论坛，因为我曾经担任中欧的董事会成员有12年的时间。而在1991年当我还是中欧董事会成员之一的时候，这栋美丽的校园还没有奠基，所以今天来到中欧我非常的高兴。

　　我今天首先给大家简单介绍一下德国大陆公司没有被发现的美丽之处，同时我也会介绍全球参与者的采购策略，大陆公司进行全球采购的，在中国的发展方法和最近的发展，还有以后发展的规划。

　　我们目前是欧洲排名第二，排名第一的是博世，我们在全球排名是第十位。主要的产品包括汽车系统，我们销售额将近50亿欧元。第二块的业务是轮胎，总营业额也超过50亿欧元。第三块是我们的技术部的销售，这块销售额是超过15亿欧元。我们所提供的是综合系统，包括电子系统当中的UBS等等。此外我们在混合传动系统驱动系统方面也建立了很多的合资企业，发展了很多的产品，主要是在德国。轮胎方面我就不多讲了，我们现在是全世界排名第四。

　　我讲一下大陆技术的部门，我们主要提供像过滤、密封、空调等等的汽车部件。40%的零部件直接销售给最终用户的，60%是提供给整车厂商。我们目标非常的清晰，第一点就希望把安全性和舒适性放在第一位，我们提供的包括被动机安全技术，乘人与行人安全技术，扩展的移动系统、稳定控制系统、电子制动系统等等。包括像车道的控制系统、车前座安全气囊的作用等等。我们所提供各种各样的零部件是一种集成产品，同时提供了非常好乘车的舒适性。这个是我们全球的分布，我们在全球有20家研发的机构，其中有三分之一的研发急骤在亚洲，也有很多是在中国。

　　下面讲一下大陆公司全球的采购战略。大家知道在我们汽车行业价值链是这样的，供应商创造出来产品的价值转移给整车厂，刚才讲了我们公司60%的产品是卖给整厂。现在竞争日益的激烈，成本压力非常的大，不仅仅是有人才的成本，还有劳动力的成本。我们看到全球整个汽车行业出现了整合和供应商网络统一，越来越多的汽车公司选用了外包向海外转移，还有交易费用积聚的减少，技术革新周期的缩短，市场不断的分割。一方面要施行大规模的批量生产，另一方面要根据顾客的个性要求进行个性化定制。还有一个就是低成本零件和系统之间的价格差越来越大。大家也都往亚洲跑，中国也吸引很多的厂家，所以我们就有一个人才的瓶颈。考虑到这些行业的背景，我们全球的采购策略是这样的。目前大陆公司全球采购认为是非常必须的一个举措，不仅仅要发展我们本公司的业务，而且对我们整个行业来说进行全球化的采购是极大的影响着我们公司的竞争力和我们最终的绩效。现在很多的公司把他们制造的活动转移到国外的市场当中去，在这种背景下我觉得产业转移的影响才刚刚体现处理。他对于所有的经济体都会产生巨大的影响。而且全球化的在够越来越成为战略的选择，而不是战术的选择。我们从战术上来讲，全球采购是有利于降低成本，从战略上讲我们要重新配置我们全球生产制造的活动，重新配置我们的人才，我们要尽可能的贴近最适合我们发展，最适合我们给顾客提供价值的场所。这里面所讲的并不是说通过全球采购实现4%到5%的成本优势就可以了，我们这里讲的是希望全球采购实现20%到30%的发展优势。我们通过全球的采购和全球制造活动的转移、重新配置能够更好的在市场当中立于不败之地。

　　这里讲全球采购的历程和不同的形势。很多的公司一开始都是面向本地市场的公司，他们发展的规模越来越大，他们就有两种选择，一种就是纵向发展，就是成为世界工厂。还有横向的发展，就是成为多样化跨过采购的基地。今后随着全球采购日益的发展，今后我们就会产生一种虚拟全球制造的网络，包括跨国采购，包括本地为国外的厂商制造。这种虚拟网络的竞争能力将是非常难以仿效和照搬的，这个将成为我们的竞争优势。

　　我们认为在汽车零部件的行业当中要实现全球的采购和制造有四步走。第一步，要寻找全球的部件供应商，主要是实现规模经济的效益，降低成本。第二步，进行部件的专业化，加强我们的创新能力和提高技术的增值。第三步，做系统集成，能够开发制造商和开发商之间的关系。第四步，就是使我们公司成为一个供应商集成网络的领导者。

　　大陆汽车公司在全球采购方面具体的策略有什么呢，我下面介绍一下。一方面，我们有着重于各个地区采购的策略，主要是来自于韩国和印度的部件。另外一方面，我们还有一些制造业的转移。制造过程当中我们在一些发展中市场做出口的业务，也着力于发展国内的市场。同时，我们也通过建立一系列的供应链来综合的发挥地区的生产优势。在全球的采购策略当中我们也会在全球范围内寻找任何适合我们大陆公司在全球发展的合作伙伴，这些策略应该在一家全球性的公司当中得到体现。我们现在全球范围内采购是很大的，比如说合成橡胶，化学品等等。而且全球采购的组织机构也越来越大，包括一些非生产的资料采购范围都是非常大的。我们专门有一个部门来做全球采购的决定，我们也要跟着我们顾客进入新的市场。有些新市场采购量增长非常快，但是这些新的市场已经到了一个停滞的状态，因为本地区新资源的增长量是非常有限的，无法支持这么快的发展。现在我们做的工作是把各地区的采购行动集中起来，比如说我们亚太地区的采购总部在马来西亚吉隆坡，东南亚的采购中心也在吉隆坡，我们把中国三个采购中心合成一个放在上海，我们拉美采购中心在巴西，我们也进行了东欧地区集中化的采购管理。各个地区的采购经理对本地区非常的了解，对顾客的想法也非常的了解。长远来看我们希望可以建立起各个地区的采购网络，深入了解每一个区域，开发相应采购的技能。同本地区大小规模不等的供应商都建立起紧密的合作关系。

　　下面看一下我们大陆公司在中国的发展策略。目前在中国大概有两千员工，我们年销售额是1.1亿，大家可以看到我们在中国几个工厂的分布情况。到2010年希望把我们的销售增长三倍，从现在中国的采购额3.55亿增长到2010年的10亿左右。本地化的轮胎采购也有，我们已经在中国建立了新的轮胎生产厂。这个轮胎上生产的产品主要是针对国内市场的，比如说像软化剂、碳黑等等都是用外于国内市场的。同时我们也从中国进行出口到世界，比如说像天然橡胶、橡胶化学物质等等。这方面的采购战略是非常简单的，就是本地供给本地，与此同时协调全球的工作出口到其他跨国的工厂。比如说我们的电子刹车系统它采购的方式就不太一样，它主要是采用本土供给全球的战略，这种电子控制系统可能是在菲律宾采购的，马来西亚供给压力传感器，液压控制组件来自德国，电动机来自法国、德国。像电子制动系统就是采用来自本地供给全球采购的战略，这是我们在中国主要采购的零件种类。大家可以看到有不少是本土采购的部件，也包括很多从中国生产出口的零部件。

　　下面说一下在中国采购的优势和挑战。不同的部件比如说电子设备、制动转向设备等等，还有其他的零部件的优势和挑战是不一样的。轮胎所用的原材料非常的重视安全，中国的优势主要是劳动力比较便宜，相对来说在中国的成本优势是中等的，而且也日益依赖于世界市场，比如说石油的延伸品在中国也是要依赖于市场的，所以这个在中国采购是中等，风险也是中等的。而且对于像电子设备这样，对安全的敏感，生命周期比较长，品质方面也有大量的投资，这样就必须与供应商建立长期的关系。在中国供应商的基地比较分散，所以在这两个方面都是我们在中国采购比较多的。比如说电子设备和制动这些产品在中国采购是比较多的。像轮胎用的橡胶制品并不是很多，这个可能是临时性的。我们在中国进行采购进行了五个阶段，五个层次。第一个阶段就是试水阶段，这个是在90年代初期，那时我们开始初次了解到中国的潜力，开始进行一些采购尝试。第二阶段是集中精力采购一些部件和产成品以减少采购成本。第三个阶段就会涉及到更多的零部件和产品，甚至包括在中国进行研发和人才的培养。第四个阶段利用出口在够和国内生产之间实现协同增效，实现一体化的中国战略。最后一个战略是实现全球优势，包括生产优势、供应链来实现协同增效

　　网络分布决策的过程是怎么样的呢？我们会把整个价值链放在平台上进行考虑，核算它总体的成本是多少。我们需要确定该地区供应商的核心优势和核心竞争力，未来他们的产品组合和我们的目标市场，我们也会结合当地的人才共同来进行决策，对全球分布状况进行一个评估。如果要改变采购来源的话，要有效管理这个转变的过程，这个过程包括管理当地供应商，还有我们组织结构上面的壁垒，这个意味着对跨部门全球采购项目进行统一的领导，这个是跨部门的，不仅仅涉及到采购部门，还涉及到生产部门、研发部门、人力资源部。我们通常会设定比较激进的目标，不是考虑哪些部件应该留在国内采购，而是我可以把哪些转到中国来。我们会设定5%这样的一个目标，在整个公司范围内全面提高生产效率，有时候目标是达到5%，但必须要提高全球采购，这样才能够全面实现公司生产力的目标。全球采购是被纳入公司KPI、业绩管理和奖金系统的。 它也意味着将在公司内部有全球采购很好的联系，不是光靠采购部门去努力的。它意味着整个公司有一个宏观的规划。

　　下面讲一下在中国最新的进展，主要是在橡胶方面。我们与一些合作伙伴进行合作，这里面有我们在中国开始实施的。比如说与一两家竞争对手公司共同进行评估，这个我们已经在中国实施了。还有共同建立在线平台的业务，这个我下面会介绍的。还有联合开发供应商，我们会与他们长期的培养关系。还有一些地区就不在中国了，我们还做反向整合的合资公司。这些方面我们开始与竞争对手进行合作。

　　下面介绍一下在线平台。我们为二级、一级供应商提供了这样一个平台，这样也是为了我们更好的合作。我们和博世、西门子、SAPCF、电子市场等公司进行合作。在这个平台上我们可以实现网上的竞买，何以进行供应链的管理，可村的管理，业绩的监控，我们还会有一个企业名录。

　　我讲一下合资公司和后项整合。这主要是现在全球原材料的价格飞涨迫使我们做的。这意味着我们做轮胎的时候不得不去考虑后项整合，包括建一些新的工厂，或者是收购一些已有的工厂。总的来说全球采购意味着我们要不断的对每个国家采购的风险和优势进行评估，要去评估这个国家的风险，交货的风险，成本竞争力上市的风险，转产风险，知识产权风险，灵活性风险等等。我们要不断的评估每一个地方作为供应基地它的风险和优势。我们2008年德国世界杯赛的官方赞助商之一，最后一页也有这个标识。谢谢大家。