[访谈]古谷俊男的觉悟

　　尽管上任以来每天辛勤工作，办公室在北京嘉里中心，晚上则住在嘉里公寓，以致自己笑称“希望住远点，否则星期天就来工作了”，但是当时的一汽丰田销售公司总经理古谷俊男在2004年没有完成年初定下的销售目标。

　　压力之大显而易见。这位长期从事汽车销售工作，曾经做过日本国内的奥迪、大众产品销售，并做过海外事业长期企划的资深丰田人士说：“大家都是非常努力的工作，但是玩不转的地方还是有。”

　　2004年10月14日，在一汽丰田销售遭遇巨大压力之际，我对他进行了长达3个小时的采访。如果不是要赶飞机，这个态度谦和的日本人似乎还有兴趣继续与我交谈。

　　2005年6月，在一汽丰田销售与日俱增之际，这个在中国级别最高的丰田官员被调会日本，全面负责丰田公司的海外企划。

　　□中国的特殊水土

　　贾可：2004年一汽丰田的销售情况并不好，你们后来修改了销售目标，看起来完不成任务了。对于在全世界都能够成功开拓的丰田来说，这是个令人疑惑的事情，你怎么想？

　　古谷俊男：我们在世界各国都非常成功，但基本都是资本主义国家，到社会主义国家市场经济是第一次。新的产业政策还是保持内资和外资50%。因为背景不通会产生冲突。经过两年走过来，我们在各个方面都有了经验。

　　每个地区的市场环境不同，每个地区的经销商的销售能力也不一样。我常年在日本负责日本经销店的管理，跟日本的经销商相比，国内的从体制上等方面还不成熟。当然，丰田的经销商是丰田经过60年的历史才成长起来的。而我们的经销商才不到2年的时间，很短暂。现在我们在全力以赴地作网络建设。

　　另外还有销售数字的统计问题。我们的销售数据是卖到终端用户的销售数据。其它公司只要出了厂才就叫销售。统计口径不一样。

　　贾可：以你多年从事销售的经验，你觉得在中国卖车同在国外或者你们国家卖车有什么不同？

　　古谷俊男：我在丰田工作了有28年的历史了，可以说一直在做销售。我们在中国的实际工作中发现，确确实实从我个人感觉，不理解的情况也有，中国怎么会这么卖车，这么做售后服务。

　　比如对车辆的要求。中国的用户是先看价格，然后是比车辆大小，然后看排气量。大家的注意中心都是这个。还有一点，文化的差异。在日本或者欧美，我们会给顾客一个套餐服务，你买了我的车，3年以后免费接受我的保养维修，在欧美大受欢迎，但是中国客户不认可，他们眼睛看不到的地方就不接受。

　　比如订单。这是顾客和经销商之间的合同，但是我走访了经销店后发现有库存，应该没有库存的。一问才知道用户故意不来提车的，因为用户期待降价，就拖着不来取车，订金交了也不来取。

　　□碰撞与冲突

　　贾可：据说合资公司日方刚开始对于在中国的销售信心十足，所以你们并没有过多地依靠中方的智慧，而是过于相信自己？

　　古谷俊男：在开发生产领域，基本上我们都是把丰田生产方式拿到世界各地，在中国也是这样做的。但是在销售环节，不同国家消费者需求不一样，必须有了解市场了解销售的人士。我们合资的时候有一个基本理念，我们非常强调销售的本土化问题。

　　所谓本土化最关键的是人的本土化问题，现在是以日本人为中心来推进销售，进行基础体制的建设，随着这个完成，未来还是要以中国人为主来运作这个公司。丰田在世界各国都是这样推进的。无论是工厂还是销售公司都有外国人做总经理。我们去年丰田总部增加了5个外国人来作执行董事。

　　针对中国用户，我们经验很少。但是我们公司是和一汽合资的公司，其中有很多在一汽都是从事销售的人员，我们会和一汽的同事一起分析，然后倾听来自一线的声音。一起来了解中国用户的要求。

　　贾可：对于中日双方的合作，有一句玩笑话说是，北京这边下雨是否要打伞，你们还要请示东京的中国本部，是不是有这种现象？

　　古谷俊男：涉及到经营层的重大决策，那么我们肯定要问丰田方面和一汽方面的指示。不止是丰田，一汽方面的指示我们也要遵循的。比如只要大方针定下来，其它的我们自己做主。有一点，不光丰田，其它公司也一样，商品是最重要的。商品的开发和设计需要大量的人员，这是以丰田为主来做的。销售策略方面，有一部分涉及到需要日本方面支持的，我们肯定会拜托他们。

　　贾可：目前双方的合作有消息说经常有不和谐的声音，如果内部不能和谐，就不能齐心协力做事情，你说呢？

　　古谷俊男：我想一定会有不同的声音传到外边去。一汽派来的还是丰田派来的，因为背景不同，一定会有意见的碰撞，我觉得是非常正常的。我们可以说2003年夏天开始丰田和一汽接触，刚开始冲突非常激烈。每个人不能做到100%的好，我们不断反省。从2004年春天以来，虽然还有意见的不同，但是大家感觉到大家是朝一个方向去走，在沟通方面有非常好的开始了。我们也意识到这样的问题，因此我们把企业精神的第一点列为尊重。

　　贾可：你对一汽的同事有什么评价？

　　古谷俊男：一汽派来的人员，水平和素质有很大的差异，不能一概而论。但是有一点，因为是丰田车，就应该按照TOYOTA WAY的方式来销售，这对于他们是个未知数，在这点上，他们还需要相当的时间来认识。怎么样把客人的需求转达给开发设计部门，比如说装备，包括发动机要求，怎么去跟日本沟通，还是以日本人为主来做。再有两年，这些员工就很成熟 。我们现在做的都是前期的装备，搭构架的工作，把这两年的时间作装备。

　　贾可：我有一个感觉，你们丰田的对外宣传还欠火候？

　　古谷俊男：你可以给我们建议，我非常欢迎。

　　□美国做法

　　贾可：TOYOTA WAY的销售方式，这听起来，丰田还是希望按自己的方式卖车，并不在意中国伙伴的智慧？

　　古谷俊男：丰田没有全球统一的销售策略，丰田在全球40多个国家卖车，用户要求都是不同的。不同的国家用户的对于车辆本身的要求，对于销售环节的要求，还有售后服务的要求都是不同的，因此我们强调生产，营销和品牌的本土化问题，还有人的本土化问题。

　　贾可：丰田汽车当初开拓美国市场的经验是什么？据了解是更多地依靠美国人，解决了你所说的本土化问题。

　　古谷俊男：在美国的销售公司，日本人只有8个，有7000多员工。在中国我们公司有400多人，从丰田汽车派遣过来的日本人有23人。还有就是在日本的有经验的经销商，日本的保险公司及相关的公司有20多人。我们希望当地员工能够迅速成长起来，日本人回老家去。我并不是说他们不行，而是说他们能够成长起来能够独立自主地去运作这些公司，当然是最好的了。在美国丰田销售公司，实际工作都是美国人来作的，日本人是协调美国丰田销售和总部关系。

　　贾可：据我所知，一汽丰田方面已经开始准备引进丰田在美国的销售人才。

　　古谷俊男：之所以需要美国方面的协助基于经销商的扩大。一开始我们以50家经销商的规模开始，之后更大的规模，在这么广阔的国土里，从北京控制这么多经销商是很困难的。因为国土辽阔，经销商规模扩大。美国是以地区制，分为12个区，以每个区为主进行售后服务和销售。不是完全照搬，但是毕竟从国土的辽阔，人们的思维方式和精神构造，中国人和美国人是非常接近的。从这点上，有很多接近的地方。美国的成功经验对中国更有帮助，现在美国丰田那边对我们很多支持。

　　贾可：丰田对董事会的改革是否也是体现了本土化意识的贯彻？

　　古谷俊男：丰田在日本就是7万人的规模，全世界24万人。企业越大越来容易产生官僚病。日本铃木一个人就能说了算。它的企业规模是一个人能够掌控的规模，规模很小。一个大的企业要支撑需要建立很多组织，否则会生锈的。丰田要保持活力，一般每5年进行一次大的调整。我说的5年是大概的，去年的大动作是把董事会改革，引进5个外国董事，2004年则是开发设计部门的动作。美国的工厂和销售各一个，澳大利亚一个，欧洲比利时的销售公司出来一个，英国的生产工厂出一个。

　　贾可：你是丰田的董事会成员吗？

　　古谷俊男：我是丰田的执行董事，2004年6月份当上的。能够真正参加董事会的是24名，这个只能专务董事才能参加。执行董事一共有50人左右，包括5个新任的外国人。

　　□慢步伐与高品质

　　贾可：丰田如何进入欧洲市场？

　　古谷俊男：欧洲本身有各种汽车公司，但是欧洲更需要小型车。当时在欧洲打不开局面是没有能够开发出小车型。大约5年前，我们针对欧洲市场开发了一款小型车-威姿的原型车，大受欢迎，从此在欧洲市场一路攀升。本土化生产，现地生产比本田，日产晚，但是现在在欧洲许多地方建厂，估计2004年销售85万辆。我们在英国生产一个类似PASSAT的车。依靠欧洲当地人来做。

　　贾可：丰田现在准备进入中国的车已经很多，很有不鸣则已，一鸣惊人的感觉。

　　古谷俊男：凡是丰田品牌的车能够在中国有一定销售量的话，都会拿到中国来生产，实现本土化。我们要确保丰田的品质。在国产化方面加大力量去做。

　　丰田在世界各国推出任何一款车，都是根据当地的情况来改进的。在耐用性方面非常好。特别是在汽车底盘方面下了很多功夫。针对不同国家，我们分了三种情况。在中国，我们的高速路发达，但是在乡镇道路非常差。中国的道路情况列为道路情况最差的级别，我们是根据这个来开发研究的。我不好跟别的厂家来比较，只要你开丰田的车，不管经过了三五年，还是八九年也好，我们的车不会变形，非常可靠。

　　贾可：但是有一种说法，丰田在中国的车减了很多配置，而且价格还高，这是丰田在中国销售不顺的重要原因。

　　古谷俊男：希望不要总是看价格和配置，我们要全面地看一个车，看他的性能，品质，同时还要看它的耐久程度。一般的用户，第一个还考虑价格，我觉得他们应该考虑综合性能，这才是反映汽车价值的真正的东西。我们保证在中国生产的丰田车也是全球统一的的品质，因此我们对丰田的零部件采购都是要求零部件商按照丰田生产方式来作，只要他们符合我们的要求就可以纳入我们的采购体系。

　　现在中国很多的零部件还达不到我们的要求。丰田的国产化率，威驰超过了70%，花冠刚刚超过40%。达不到的我们只好从日本进口，从日本进口价格就偏高。我们公司起步以后也就2年时间，我们的零部件本土化需要时间。我们在美国已经20年历史了，在欧洲也已经有15年，我们还是需要一定的时间的，包括我们销售体制。

　　贾可：但是韩国现代汽车比你们到中国还晚，他们的车看起来很漂亮，价格上也很有优势，他们怎么能够做到，而你们做不到？

　　古谷俊男：韩国汽车在世界各地比我们丰田车，它的价格至少要相差3成。丰田的车之所以比韩国车价格高3成，丰田车的耐久性和品质你要用几年之后才知道它和韩国车不一样。丰田在美国的销售势头非常猛，主要原有有两条：一是汽油价格上涨。显示出丰田车的优势了，小型车，油耗少。丰田的车作为二手车买出去的时候，价值是最高的。

　　贾可：在日本国内，外国车的销售情况如何？

　　古谷俊男：在日本欧洲车卖得特别贵。日本人对欧洲的一种憧憬，还有在日卖得欧洲车的数量非常少，有点物以稀为贵。在美国，大众的车卖得并不好。韩国车在日本基本是卖不掉的。