与卡洛斯·戈恩的一次交流中，他解释了再生的意思：“再生就是复兴。”当时在东风汽车公司十堰总装厂的大门口，这位日产的CEO表示，如果日产不能再生，他只有遵守之前离职的承诺，而让他信心满怀的重要原因之一是，“中国汽车市场是日产复兴计划的重要踏板”。他并描述了将日产在全球的操作模式复制到中国的计划。

　　经过3年的时间，日产在全球范围内的北美、欧洲、日本实现了复兴，但在中国的进展步调并未如他所愿。在过去的10个月中，东风日产遭遇了合资后最艰难的适应期：双方在文化、价值观、经营理念与工作方法上尚有差异，尚未形成优势互补，尚未达到最佳的融合状态。换言之，这家汽车公司合资并未合心。

　　11月8日，中日双方代表酝酿已久的《东风日产行动纲领》出台，力求疏通合资之困。按照东风日产副总经理任勇所言，这一纲领将双方的合作规范化，统一了双方的经营理念，优化东风日产的组织与管理系统，调整企业的价值链管理系统，让东风日产焕发新的生机，使合资方沿着合资——合心——和谐——合赢的道路发展。

　　在中国汽车产业逐渐全球化的趋势下，任勇此说为中国合资汽车公司的走向，提供了一种新的发展路径，这一《纲领》也为合资公司话语权的争夺提供了可资借鉴之处：经过20多年的合资，中国汽车需要有合资双方必须遵循的规则，特别是合资公司在产品导入、零部件采购、市场营销和财务管理等权重的细节方面，中外双方可以平等对话，真正体现两方股权对等。

　　中国汽车采取市场换技术方式发展的道路本身并不存在问题，只是在执行过程中，这一方案被大打折扣，中外双方在涉及合资公司技术和产品的关键问题上，难以有对话的机会，造成中国合资汽车的发展以外资方的意志为转移；同时，各汽车公司所在的当地政府更注重短期利益的追求，敦促合资汽车公司的中方过多追逐眼前利益，放弃了公司在成立之初的运作计划，导致中国的合资汽车公司成为一定意义上的独资公司。这种现象在今年的汽车市场中表现格外明显，诸多合资汽车公司中外双方的股东代表仍在为股权进行争吵，韩国汽车在中国是一个典型。

　　在合资发展成为中国汽车发展瓶颈之际，《东风日产行动纲领》让这些难题有了解决的机会。东风日产的这一纲领是对股东签署合资计划后，对执行层面原则的细化，既然合资之初需要符合中国汽车产业政策的规定，在涉及合资公司运营的时候，也要满足股东双方的利益，一切以合资公司的利益最大化为最根本的目标。

　　这是中国合资汽车发展难题的一种重要解决途径，甚至到目前是最佳的方案。要让这一纲领价值最大化，一个重要的前提条件是，中日、中德、中法、中美、中意等所有合资公司的股东代表，需要首先对公司的利益与权限进行再追求，明确各自的权、责，然后将之进行平均再分配，这样才可能让中国装备工厂变成中国制造公司。大而化之，合资双方需要在目标一致的基础上，进行文化层面的融合，以合资公司的思维方式经营企业。

　　而东风和日产得出这一结论，与其各自成功的基础密不可分。

　　经历了复兴的日产汽车公司，一切行动更注重规范、严密，加之其与雷诺汽车公司的合作，使日产更具全球化，而在中国的操作自然也应遵循这一模式，其在业务开发、采购、制造与物流、研发、销售与市场、总务与行政、财务与成本、产品阶段与零部件复杂性管理、组织等一整套“戈恩式”的流程都要与全球一致。

　　依日产在美国和日本等地的方式而言，戈恩的管理是相当成功的，可以成为企业扭转败局的关键，戈恩本人也因此收到来自福特和戴-克等公司的青睐。但在中国，这是一个逐渐成熟的市场，这种已经经过国际检验的操作模式难以在中国复制。更为重要的是，日产的合资方是东风汽车公司，而乘用车的基础是风神汽车。

　　作为一段佳话，风神汽车曾以最快的速度、最低的成本创造了当时中国汽车惯称的“风神模式”，它的成功为其或者说中国汽车的发展积累了一定的经验，这些在东风与日产合资后都得到了保留，其“人·车·生活”的公司精神是风神成功的文化精髓。

　　风神汽车公司正式成立于2000年，以东风与台湾裕隆6：4的股权建立，生产台湾版蓝鸟汽车，凭借对产品、市场、人员方面的优势，风神汽车投产当年即赢利。当时深圳深南大道的东风大厦总部决定以最少的投入运作，从而将原来的京安云豹进行了重组，使风神得以轻装上阵。由此风神走出了高效、快速、灵活的发展之路。

　　站在风神历史的角度，东风与日产的合资可以称为其发展的第二次生命，因为其嫁接了日产的先进管理与技术，而新的行动纲领则是其第三次重生，因为它在东风与日产的合作中，提供再次迅速攻城略地的基础，风神传统的作风得以延续。如任勇所言：“风神是一个成功的短跑选手”。

　　与戈恩的日产复兴相比，我认为这是风神再生。

　　付 辉