7万中国员工被卷入了一场由一个日本人发动的管理变革之中。而他一旦成功，将直接影响中国汽车市场乃至全球市场的格局

　　1999年3月的一天，一位黎巴嫩裔法国男人出现在了东京日产汽车公司总部。“尽管他登陆时并没有带来武装直升机和其他最新的西方奇妙装置，但卡洛斯·戈恩的到来与1854年美国海军准将马太·佩里的黑船叩开日本国门一样预示着变化的开始。”后来，一位西方记者这样描绘戈恩对日本的意义。

　　2003年6月9日，7万名东风汽车公司员工的手里都拿到了一本名为《再生》的小册子，而作者正是这位日产CEO戈恩。他和时任东风集团总经理苗圩共同导演了一场涉及近10万人，总资产167亿人民币(约合2100亿日元)的跨国大并购。其结果便是中国最大也是最年轻的合资公司——东风汽车有限公司(DFL)的诞生。这也意味着，另一场变化拉开了大幕。

　　在中国汽车业的发展史上，从没有一个上升到集团层面的如此大规模的整合重组。

　　有着40年历史的中国第三大汽车集团东风在漫天非议之中，把最核心最优质的资产拿出来，与一个对中国市场环境、中国国有企业几乎完全陌生的外来者进行全面合资，并且赋予外方平等的股权，将最高决策权力拱手让人。这是“卖国”吗？

　　这也是日本第二大汽车公司日产历史上最大胆的一次商业冒险。刚刚从破产边缘被拯救回来的它要一下子拿出10亿美元投入到一个陌生的中国国企之中。尽管与东风的合作可能将是日产进入中国并后来居上的最后一次机会，但代价是否过于高昂？

　　在日本，很多业内人士和分析师对此次投资的价值提出质疑，他们认为顶多不超过1000亿日元。

　　这亦是两个历史上心结颇深的骄傲的民族之间一次重要的携手。

　　在另一起曾被业内视为“天作之合”的戴姆勒—克莱斯勒的合并案中，整整7年时间，德国经理人和美国经理人都在为整合造成的硬伤付出“血的代价”。直到今天，戴姆勒克莱斯勒仍未实现当初双方设定的目标。东风-日产会不会变成另一个戴姆勒-克莱斯勒？

　　所有问题的答案必须等到2007年才会最终揭晓。但在已经过去的27个月中，变化每天都在发生，一场中国汽车业从未有过的巨大试验正在东风有限静悄悄地进行，QCD(质量、成本、交货期)改善、KPI(关键业绩指标)、CFL(跨职能团队)这些并不深奥的管理理念正点点滴滴地渗透到东风的各条血脉之中，而这场旨在让每一个东风有限人脱胎换骨的改造，其意义与价值要远远超越某一阶段达成或者未达成目标所带来的喜悦与遗憾。

　　迄今为止，被称为“世界工厂”的我们还在摸索如何从传统的廉价劳动力、高消耗、低技术含量的简单制造业向资金密集、技术密集和管理密集型的尖端制造业的进化。

　　中国汽车业的合资合作道路已经走了20年，但仍旧没有出现一个具备国际竞争力的汽车制造商。

　　2004年出炉的《中国汽车产业国际竞争力评价研究》报告指出，中国汽车产业的国际竞争力极弱，基于属地化标准，中国汽车产业的综合竞争力是美国的41.7%、日本的42.4%、德国的47.3%和韩国的61.6%；世界范围内，汽车企业集团的生产规模都在200万辆以上，而中国最大的汽车集团——一汽集团产量也不过刚刚达到100万辆，差距巨大。

　　正因为此，东风向传统开战的勇气和魄力值得称道。

　　“同以往国内盛行的通过子公司合资以点带面的企业变革模式不同，东风有限重组进行的是一场彻底的从上至下的管理理念的升级换代“(科尔尼管理咨询公司全球副总裁孙健语)。其艰难程度与放大效果成正比，一旦成功，东风有限完全有可能成为中国第一个具有国际级竞争力的的汽车制造公司，并使得所谓“日产-雷诺-东风”的金三角联盟有了事实上的可能，这将为中国汽车业进军全球市场趟出一条新的道路。

　　今天，这场跨国并购的两个主设计师的地位都已经发生了变化。戈恩在日产的成功让雷诺的董事会相信，他能够成为全球首位同时担任两家汽车公司CEO的人。而苗圩也已转任武汉市委书记。但两个大人物的一生英名仍然在很大程度上系于这场静悄悄的革命的最终成败。而天平最终倒向何处，将由市场来做最后决定。

　　而在过去两年中，故事的真正主角是一位工程师模样的日本中年男人：中村克己。

　　2005年9月25日，距离东京有数千公里之遥的中国内陆小城十堰，东风有限总部。除了迎面墙上巨大的日文版中国地图和桌上一字排开的日产车模，中村克己的总裁办公室看起来相当普通。身穿苹果绿休闲衬衫的他半开玩笑地告诉《中国企业家》：赴任之前，他最担心的是来中国后怎么解决吃饭问题。在十堰，他只有在世纪花园酒店才能找到惟一一家不那么正宗的日本料理。

　　幽默是对艰巨与沉重的最好调剂。52岁的中村克己很难忘记2003年6月25日这一天。在东京成田机场，当他提着简单的行李即将登机，前来送行的戈恩与他握手拥抱，然后在他耳边送上临别赠言：“从今天起，你的名字就从日产员工的名单上删掉了，你就是东风有限的人。一切靠天意吧。”在日产派往东风的120名日本员工中，中村是惟一一个遭到如此待遇的人。7月1日东风有限开始运营，中村克己正式成为统领7万员工的合资企业总裁。

　　如果没有戈恩，这个身形精干、目光锐利的男人还将呆在日产设计部里等待论资排辈的漫长升迁。但眼下，他却被戈恩放在被整个日产内部公认为最残酷的职位。在中村之前，中国项目由中村以前的顶头上司志贺俊之负责，而去年他们两人一直被日本国内认为是日产COO(首席运营官)的热门人选。在内部网上，中村的得票率甚至高于志贺。但是戈恩最终选择了让中村担纲在中国的事业，志贺出任日产的COO。“业界最关心的是一个日本人到中国的一个山沟里，他怎么去跟7万中国员工的惯性之间拔河。中村面临的挑战与当年的戈恩十分相似”，一位来自日本的匿名业内人士说道。

　　这是一场不可言败的战争。他要将一个有着沉重历史包袱的老牌国企改造成为一个能与日产-雷诺并肩携手的国际级的汽车制造商。2003年11月，东风有限公布了中期事业计划，即“2的三次方”计划：到2007年销量为2003年的两倍，达到62万辆，销售收入800亿元；营业利润率达到两位数，即10%；两个合作伙伴高度融合。这绝不仅仅是一个简单的销售翻番概念，在商用车领域，东风无论是销量和利润都要成为“中国第一，世界前三”；而在乘用车方面，东风日产必须成为向中国顾客提供高价值的最好品牌之一。

　　如果真有“天意”，那么过去两年中国汽车市场的急剧变化已经让中村克己和这个合资企业的每一个员工深刻体会到了“天意弄人”这句中国成语。

　　中国汽车业“过去的辉煌时代将不会再来”，戈恩在日前的东京车展上指出。中国汽车市场整体增长率从2003年的60%掉到了2004年的15%甚至今年初一度开起了倒车；宏观调控，原材料涨价，石油紧缺，人民币升值2%，所有预料到没有预料到的负面因素都出现了。2004年，东风有限旗下商用车业务产销突破20万辆，完成年度目标106.8%，利润虽未达标，但好歹是国内老大；乘用车部分销量却不如合资以前，只有6万辆，同比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生不过五六年的本土汽车企业奇瑞。而东风汽车也首次跌到了三大集团之外。一时间，悲观论调甚嚣尘上。

　　而颇具戏剧性的是，今年前8个月局面出现掉转，乘用车产销量同比实现162%的增长，息税前利润是预算目标的130%；尽管受宏观调控影响，商用车同比出现了21.4%的负增长，但销量和市场占有率却与对手进一步拉开了距离。东风有限成为今年少数几家跑赢大市的厂商。

　　中村用“东方不亮西方亮”形容过去的两年，在接受《中国企业家》采访时他承认，如果去年没有超出预期的原材料价格20%的上涨，东风有限的利润率将达到中期事业计划设定的阶段性目标，而从现在严峻的形势看，今年完成目标的可能性也只有50%。但长期以来密切跟踪东风-日产合资案的科尔尼管理咨询公司全球副总裁孙健认为：“东风有限最困难的时期已经过去了”。

　　作为一名资深汽车业咨询专家，孙健更看重的是市场数字背后的管理观念和行为的变化。优先关注利润率而不是销量，加强基础管理，降低采购成本，重视顾客满意度，中村在过去两年逆市中所推行的一切都是在为东风有限打造持续竞争力。世界著名的汽车评级机构—J.D.Power Asia Pacific(J.D. Power亚太公司)发布2005年中国汽车售后服务满意度调研(CSI)显示，东风日产以829的高分名列榜首，高出行业平均分值33分。

　　相比之下，无论人员规模和产品结构都跟东风非常相似的一汽集团，抗击市场风险的能力显然更差。拥有大众、丰田、马自达等合作伙伴的一汽一季度亏损5.7亿元人民币，上半年集团盈利才区区1800万元人民币。

　　2001年，中村克己领导的团队仅仅用了1亿美元就开发出针对美国市场的“TITAN”皮卡并大获成功，他也因此成为日产的明星。而这一次，戈恩押在他身上的赌注增加了10倍，中村克己还能取得成功吗？

　　“我感觉他不像是一个日本公司的地区总裁或者首代，他更多的时候是一个BOSS，一个决策者”，与中村克己私交甚笃的日经BP社北京支局长田原真司称。

　　外来者的诊断

　　中村：请根据2003年至2005年的汽车销售情况，谈一谈车型和用户方面发生了哪些变化？

　　经销商：以前在这一地区，我们的东风车占有率很高，但最近市场出现了一些变化，比如长安1.0就卖得比较好。

　　中村：是什么原因导致用户不买东风车转而买其它公司的车呢？

　　经销商：我们认为东风车使用成本过高，一台东风8万-9万，而长安每台3.6万元，长安车虽然车厢小，但架子高，适合运冬虫夏草。

　　中村：他们在运冬虫夏草这两个月之外的时间主要做什么用途？

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　　这段对话来自于一份中村与拉萨商用车经销商的座谈实录。他使用的是典型的戈恩式提问法：“问题是什么？”戈恩的思路，就是只要你找到了问题，一定就能解决问题。

　　对中村而言，“现场、现地、现物”的资讯非常重要。而他的主要工作就是听和看。怎么样才能把公司做好？中村相信答案就在员工、经销商等这些利益与东风休戚与共的人当中。

　　中村对东风的诊断始于2002年4月，他以日产中国事业室负责人的身份参与合资谈判，那时他几乎每周都要在中日之间往返一次。在他看来，东风有点像一个患有多年慢性病的老病号，通过银行多次输血、国家几次债转股使得企业没有走到生死攸关的地步，但是它的规章、管理、技术储备都比较弱，“基本体质较差”。

　　“而戈恩进入的是一个濒临破产的日产，大家的危机意识很强，所以‘日产复兴计划’能很快得到认同。”中村说道，“东风有限在成立的时候，大家没有这样的危机感，所以建立一个共同的目标就更重要，要让大家知道，我们不是为了各自的母公司在干，是在为东风有限自己而干。”

　　通常中村一个月顶多只有两个周末会在十堰，其它时间他会跑到一个省去看市场和销售网络，而东风有限拥有的40多个子公司和生产厂，大部分他都已经去过两次以上。每到一个厂，研发出身的中村必定要去车间走走。在现场，中村经常听到的是“我们以前就是这么做的”。一次当他问道，为什么工厂零部件的库存这么多，负责人马上推出火车晚点等各种理由。中村于是说：“我说库存多，并不是批评大家，而是说如果把库存压下去，我们的工作会做得更好。我们在这里不是找问题，而是找课题，把课题解决了，公司会变得更好。”

　　按原计划，中村每半年会与工会沟通一次，但是去年几乎每个季度进行一次，而且变为中村主动提出。会上，中村把合资公司的一些关键数据和存在的问题和盘托出，对于工会反映的一些涉及员工医疗保险等福利方面的改善，或是当场作出决策或者明确表态目前难以办到，决不回避。

　　治理东风的“慢性病”，中村的药方则是从2003年9月起导入数据化管理，让一切透明化、让目标可视化。

　　一开始，在向中村汇报工作时，厂长们准备的几乎全部是文字性的介绍材料，“从头到尾全的要命，却空泛而不得要领”。中村在最初去的几个厂出于礼貌还能耐着性子听完，后来他干脆表示，这些下次再说，请你直接把关键性的数据告诉我。而一问到数据，对方往往无以应对。经销商和区域经理也是如此，不仅拿不出关键性数据，甚至连销售目标都用“我们努力，努力”来回答。

　　“过去我们对数据不敏感，觉得日方要求的每一笔数据、每一个图表都要当天统计、当天分析是一种负担，甚至上有政策下有对策。”东风汽车有限公司商用车车架厂厂长周建国坦承。但是，当东风人看到日方人员每次汇报用的全部是数据，非常清晰明了，觉得确实不一样，于是回来马上开始推行数据管理。”

　　当去年8月，中村第二次来到车架厂时，他为这里发生的变化感到惊讶：“和我第一次来相比，现场的面貌完全是两回事。”在车架厂的每一个车间里，不仅有用各种数据、图表制作的目视管理板，而且对每一个阶段性的目标用数据表示，对完成情况进行详细标注。而周建国的汇报从几十页的稿子变成不到十页的PPT投影。

　　但这只是数据管理的第一步。整个东风有限包括了十堰、襄樊、武汉和广州四大基地，以及上海、江苏等十多个项目，地域跨度非常大。地处深山的中村必须解决企业“神经系统”的优化问题。

　　年初，东风有限商用车本部开始“资金集中管理改革”，“这一做法，意在拔掉100多个专业厂、子公司的小金库，让这些单位从过去的利润中心变为成本中心。”东风有限总部的一位高层解释说道。此前，子公司各自管理现金预算、存贷款及收付款业务，预算的申报编制和执行无法很好地结合，整个集团的资金余缺也无法相互调剂，财务成本却很高。现在，资金将更透明高效地进入财务部门，以前那种钱在半途中就走不动了或找不到的情况不会再发生了。

　　这番“资金集中管理改革”，在合资公司内部被宣传为“一个钱包政策”—既然只有一个“钱包”，就只能由总部来掌握它的“拉链”。

　　中村的锦囊里还有一个秘密武器就是“领航计划”，东风有限为之投入了1.5亿-2亿元。“领航计划”意味着什么？负责人小松笃司说：“通过先进的IT系统，在所有业务部门、板块使用相同的财务规则，向经营管理层提供更准确及时透明的信息——主要与财务系统相关，即存货及销售管理等。比如现在对上月经营情况的分析汇报需要本月第10天才能看到，未来只需要5天。”

　　日产的药方

　　根据合资协议的限定，中村没有办法对7万人的东风有限进行大刀阔斧地裁员。但对于全球只有13万员工的日产而言，东风还是太臃肿了。如果要达到中期计划的62万台销量和10%的营业利润率，也就是说东风必须达到国际级的生产力水平，这意味着乘用车部门人均年产汽车20辆，而商用车部门也要达到人均年产6-7台车，倒推下来，东风最多保留5万员工为宜。“我们必须要做的，就是依靠20%的精英去推动50%-60%的中间层，把20%的消极怠工者改造或淘汰出去。”中村坦言。

　　KPI是2004年4月导入东风有限的关键绩效考核制度。以一个商用车分公司的厂长为例，在他的KPI指标中包含权重有：制造费用占20%，应收账款占5%，物流费用、管理费用各占10%，任何一部分目标达不成，就意味着相应比例的工资无法拿到。公司的目标通过这些权重分解到每一个工厂、部门、班组，并给每个人设定个人必达目标和挑战目标。

　　负责KPI推进的东风汽车有限公司人事规划部部长筱田文雄此前在日产从事了30年与员工评价有关的工作。对于东风有限KPI的执行现状，他的反应并不满意。在他看来，KPI的作用在于把目标与薪金挂钩，激发员工的积极性，让企业进入良性循环，但在合资企业，正是因为目标与薪酬的紧密结合，很多人把必达目标定得很低，完不成也想尽办法往上提，这样的话KPI就失去了原有的意义。

　　KPI的考核分为分ABCDE五个等级，其中C为及格，对于外聘人员包括120名日产外派人员来说，得到E则意味着离开。去年，中村毫不犹豫地把两名部长级别的日方人员送回国内，而在接受本刊采访时，中村表示，被送回去的日方人员并不止这两个，但对于来自东风的员工，他却表示不能强迫执行，要给大家时间自愿地去改变，所以得到E的东风员工是去学习而不是被裁掉。对中村这种“厚此薄彼”的做法，筱田略带隐讳地说：“某些时候，这是一种必要的措施。”

　　从去年至今，在同一个东风有限的车间里你可能会看到三种不同的情景。最初为了参观效应，生产线的过道收拾得很整齐，零部件则被随意堆放，且离生产线较远；去年底，在车间内的几条示范线上，和生产有关的零部件和工具不仅摆放有序，而且工人闭着眼就能拿到；而现在，每一条线都成为了示范线。“零部件的库存越来越少，不仅减少了资金的占用，也让现场更加整齐、通畅。”周建国说。

　　这样的场面正是东风有限QCD总部的总部长三野丰所乐于见到的，他的任务就是在东风有限全面导入QCD(质量、成本、交付时间)的改善活动。但是一开始，不少工厂对QCD改善存有抵触情绪，觉得“日产的QCD有什么了不起，东风以前也做过类似的工作”，一推行什么就觉得“那是在日本，这里是中国”，而来自日产的派驻员则常常向中村抱怨，中方的工作和改进精度不够，而且经常找理由找借口。中村回应：“你不能因为他没有体验过日产的水平就说他能力不够，大家培养成长的过程不同，有的事我们能做，中方不能做，但有的事我们做不到而中方能做。要改变现状首先要承认差异的存在。”

　　如今，中村关于QCD改善的一句话几乎让每个专业厂、子公司的厂长一字不差的复述：“如果一个企业没有QCD改善，哪这个企业的领导人再有本事也会失败；如果把QCD改善当作运动、或者口号而不持之以恒，企业也会失败。”

　　QCD改善的一个关键点是作业流程的标准化，即对每一道工序、员工的每一个动作制定标准，进行时间、距离的量化，比如拿一样东西用右手还是左手，移动一步是几厘米、从一处到另一处要走几步都有硬性规定。通过不断提高熟练程度来提高效率。对于一条过去有八道工序、最长一道需要1分半钟的生产线来说，现在减掉了一个工位、两个工人，生产周期缩短了200秒。而整个商用车公司的整车生产，过去是1小时3台，现在是5台。今年上半年，原材料涨价6.38%,其中4.5%左右通过降成本被消化掉。

　　但是这样的成绩在三野丰那里还是难以取得高分。“如果和东风有限这两年的目标相比，可以打85分，但是和日产的全球水平相比，达标程度只有40%。”三野丰说。但是即使是一丝不苟的三野丰也在QCD改善的推进中做了一定的妥协。过去，东风对取得成果的部门有实施物质奖励的习惯，最少20块，最多的时候5000块，且上不封顶。但在日方看来改善工作是员工的责任和义务，平时精神鼓励、口头表扬一下，定期通过KPI(关键绩效考核)来体现对员工的奖励。虽然并不认同，但物质鼓励的做法至今没有完全取消。

　　生死一刻

　　吉田卫的左手上带有一串手链，其中的一个珠子上刻有一条龙，这是身为东风日产乘用车公司总经理的他在今年1月份带上的，他希望今年的乘用车业务能够像“跳过龙门的鲤鱼”一样，打个漂亮的翻身仗。

　　然而，正是在去年的此刻，上至中村、吉田卫，东风日产乘用车公司副总经理任勇(现擢升为东风有限副总裁并兼原职)，下到乘用车公司的每一个员工，大家脸上都难觅笑容。一个东风有限的员工对本刊回忆说，合资前的风神时代是中国汽车行业的一个神话，合资后让日方来管，一下不行了；甚至觉得是中方负责的商用车在扶持乘用车，感到心理不平衡。

　　广州风神汽车有限公司从2000年诞生，就实现当年成立、当年出车、当年盈利。截至合资前的三年间，以2300万的资金赚取了45个亿的利润。风神在东风是一个相对独立的体系，有着自己的文化和管理方式，并很早就因为引入“蓝鸟”的缘故，聘请日产专家进行QCD、KPI等各项指标的导入。市场感觉一流的任勇则是这个团队的核心人物之一。

　　对于合资，风神内部的期望很高，希望马上能看到1＋1>2的效果，日方也希望能尽快熟悉中国市场，开展一些中国文化的培训。合资最初的6个月可谓是双方的蜜月期：在花都兴建着投资18个亿、产能15万辆的新工厂；投资6个亿改造襄樊轻型卡车厂，作为天籁的生产基地；研发中心、发动机厂的筹建进入启动期；并制定一些新的会议制度、决策流程等等。

　　过去的风神公司只有十几个部门，以流程决定组织，强调的是决策效率高和对市场的反应速度。派驻东风日产的日方人员大多来自日产总社，考虑问题的出发点是一个几百万辆级的大公司怎么运作、怎么划分流程。企业的组织价格一下扩张到几十个，而且这种架构是在合资谈判中就确定的，根据对未来的设想，用组织套用流程。

　　以前的风神是一个完全独立的市场经营主体，但合资以后，几乎所有关键性的职能都被收到了总部，比如财务、商品企划、研发等等。但是对东风日产的要求却和过去一样，是个利润的责任体。“这就像一个企业没了手脚，但还要它快速前进。”东风日产的制造、营销、采购、商品企划四个总部的总部长都由日方担任。分工上，由吉田负责销售，任勇负责生产。一位东风日产的员工对本刊说：“风神的成功很大程度上是营销致胜，市场应对和营销策划是任总他们最擅长的，而日产的长项是制造与技术。”在日产看来，风神有成功的过去，但产销量只有6万，和日产全球300万的销量相比只是游击队。东风日产要导入的是大军团运作的方式，而且他们的运作手段在全球市场上已经取得了成功。

　　2004年车市结束了连续两年的井喷，骤然变冷。进入4月份以后，东风日产仅有的两个车型蓝鸟和阳光滞销情况日益严重。阳光还是东风日产于2003年7月推出的首款车型，当时的竞争车型只有宝来和美福来，但进入2004年，凯越、伊兰特、花冠等新车层出不穷，而且大打价格战，上海通用宣称：“要水淹七军”，而东风日产正是渡河其半。但日方坚持认为不能随风降价，否则不仅会降低用户的信任度，而且根据中期事业计划制定的当年利润目标将无法达到。

　　事实上，“目标性”是贯穿日产全球体系的文化，一旦确定目标，不管状况怎么变，都坚持不变，决不妥协。而风神过去赖以成功的，正是快决策、快执行，对营销人员而言，没有什么长期的或者不能改的计划。那时每天排满会议，但会上日方提出的解决办法，中方听着根本不是那么回事。中方认为只要降1万-2万，市场马上能有改观，但一个降价决策，吉田卫和任勇统一意见后要报告东风有限，中村详细听过汇报后，还要在总部进行分析，回来之后市场都过去了。2004年6月30日，戈恩来到花都，任勇报告的核心内容就是组织机构要适应企业的现状。对此，在后来的董事会上，戈恩表示了认同，并提出“组织是工具，应该根据实际情况而变化”。

　　到了2004年8月，东风日产进入最低谷，库存积压最多时达到2万，都已经快堆到厂外。在一次会议上，吉田卫这样说道：“任总，风神前几年一直运作的非常好，当时你们在市场方面是怎么一种做法，为什么现在这么糟。任总看是不是有比较好的点子。”马上，由任勇主导，东风日产与央视在10天之内策划了一台《同一首歌》节目，耗资数百万，门票全部送出。参与现场的数千名员工每人订做一件印有“蓝鸟”车的大红T恤衫。

　　“做这个节目有两个目的，一是调动员工士气，那时员工对企业的满意度严重下降，而且马上就要停产。在最困难的时候，要建立大家的信心。”任勇说，“另一个用意就是为‘蓝鸟至尊’上市做宣传。”这台节目在央视重播了十二次，创下《同一首歌》的纪录，而员工也觉得，从这次活动开始，风神往日的速度回来了。

　　吉田卫全程参加了整个活动，他承认：“要让我们做，确实做不到这个程度，也不会这么大胆。”也是从那时起，东风日产开始对一些既定计划进行调整。计划年底上市的天籁则提前9月底推出，一下子荣获了年度车型奖和其它14个奖项。确立了作为“高档车”的市场定位。

　　到现在，除了研发职能以外，东风日产基本还原为一个全价值链机构。在权限分配上，任勇从主管生产制造转向市场，日方则在生产制造方面更加深入导入NPW(日产生产方式)，以求尽快达到日产全球体系的领先水平。

　　2004年10月14日，任勇做了一次最痛苦的报告——东风日产花都工厂的限产报告，整个工厂停产一个半月。在这段时期里，东风日产的管理层做了大量的反思工作。用任勇的话说是：“经历了惨痛失败的中日双方终于又回到同一个桌面上去讨论问题。”

　　DFL流

　　2005年1月，东风日产的20多名高层集中在东莞一个度假村里召开了一次封闭式会议，集中讨论中日双方的融合问题。会上，任勇提出从高层开始不要再分中方日方了，不要从文化背景的角度谈问题，要就问题谈问题，如果东风日产失败一切都无从谈起。在两天的会议中，中日双方推心置腹，客观地对各自的优势与不足进行剖析。一位日方人员提出：现在的目标就是要创立一个能融合中日双方优点的“东风日产的管理方法”。

　　东莞会议之后，东风日产成立了“东风日产行动纲领”编写事务局，开始进行行动纲领的编写。期间，中村克己对吉田卫和任勇表示，这个纲领最大的意义是在制定的过程中，中日双方能把自己的真实想法说出来，最终达成一致。

　　比如在讨论进口KD件的价格问题上，过去中方肯定要求压价，但日方会认为，压价格对母公司不利，但是现在吉田在与任勇讨论的时候，决不会表示这个价格到这里差不多了，相反，他们压价的力度比任勇还狠，时常为此和日产“吵架”。因为，大家的目的一致，“为合资企业增加价值”。

　　在苗圩从东风抽身而出，转任武汉市委书记后，原任东风有限党委书记兼副总裁的徐平成为新一任的东风集团董事长。与官员出身的苗圩不同，徐平是真正的“老东风人”。中村这样形容他与徐平的关系。苗圩是他们的连长，他和徐平则是战友。在合资谈判期间，他们两人是日中双方的核心代表。合资公司成立后，他是总裁，徐平是经营层面中方最高的权力代表。徐平没有接任苗圩出任董事长以前，两人几乎一个星期面谈一次。一些副总层面解决不了的问题，比如中日双方人员的对立都会留给中村和徐平。

　　今年7月开始，东风有限对运行了两年的矩阵式架构进行重大调整。任勇等一批新人进入了最高的8人经营管理委员会(MC)，包含中日双方总裁副总裁各4人。同时，东风有限实行权力下放，强化以事业部为中心运营。在商用车公司、乘用车公司都分别建立了自己的经营委员会会议,也是每个月两次。所有重要决策都在这里讨论，然后一层层灌输下去。

　　今年9月，《东风日产行动纲领》第五版最后完成，即将投入实施。但是不论是东风日产还是整个东风有限革命尚未完成。

　　在孙健看来，“中村已经完成了最艰巨的工作，也就是对中层管理干部的管理习惯和管理理念的重新教育。因为这些竞争能力一旦形成是可以持续的，一旦成功，未来这将是合资最大的收获。2006年将是检验东风改革成效的关键一年”

　　9月22日，日产全球员工收到来自戈恩的一封信，戈恩在信中表示，实现日产180计划的必达目标100万辆的销售一周后即将实现。而在戈恩新的日产增值(Nissan Value Up)计划中，从2005年到2008年这3年期内，戈恩计划让日产的运营利润率在世界汽车商中每年均位居前列；2008财年统计的全球汽车销量达到420万辆，其中中国市场要占1/7强；在计划实施期间，除货币资金外的平均投资资本回报率达20%。

　　对于去年的危机和业绩，不论是戈恩还是苗圩都没有过多的言语，或者直接发号施令，“他们对我很信任，苗总给予的是一种默默的支持。”中村说。但是对于整个东风有限、对于中村来说中期事业计划则是他们的KPI，而要实现这个KPI目标，与雷诺在商用车方面的进一步合资，老基地的改造和重组，乘用车部分的新车型的引进都将是关键因素。

　　来中国赴任之前，戈恩曾经这样劝告中村：“作为一个普通人你给大家的印象也许是3个月或者半年可以决定的。但是作为一个经营者，没有业绩就没有评价。”

　　一位匿名的日本业内人士表示，在日本，很多人相信，如果中村能够在任期内让东风有限达成目标，到2008年，他很有可能接替戈恩成为日产的CEO。

　　但对这种期望，中村表示，“我从来没有想过以后是否回到日产的问题。我是把东风完全当作自己的公司对待，只是在想怎样能把东风有限做得更好，把它带到一个什么样的高度上去。”(记者 刘 涛)