图释双龙的困境

　　中国汽车企业“以市场换技术”的梦想受阻后，控股和收购海外的汽车企业又成为中国企业获取技术的新途径，但这条路并非一帆风顺。

　　韩国双龙财报显示，上半年亏损6530万美元，与去年同期赢利3910万美元形成巨大反差。对此，上海大学外国语学院商务沟通教授、中国跨文化交际协会副会长庄恩平昨日在接受《每日经济采访》时表示，“中国企业进行国际并购，避免风险的关键在于文化整合。”鉴于此，他提出了“第三文化”的概念。

　　作为中国第二大汽车企业，上汽集团是国内车企海外控股的“第一个吃螃蟹的人”。去年10月，上汽收购韩国双龙汽车48.9%的股权(约5亿美元)，成其最大股东。今年，上汽又通过二级市场收购增持双龙股份至50.91%，成其绝对控股股东，上汽集团股份总裁陈虹被任命为韩国双龙董事长，在韩国双龙的6人董事会中有3名董事来自上汽股份。

　　目前韩国的汽车公司主要有五家，分别为三星、大宇、现代、起亚和双龙，双龙排名第四。

　　管理“内忧外患”

　　这宗迄今为止最大的海外并购案，最近正遭遇“内忧外患”。

　　据报道，代表了一半工人利益的双龙工会，正在恐吓要举行阶段性罢工，理由主要有二：一是督促上汽履行承诺的投资计划，二是对上汽独立开发第一款双龙新车表示不满。

　　该报道称，上汽曾向双龙承诺投资10亿美元，但目前只投资了约定额的30%，对此工会表示不满，要求上汽继续履行承诺。另据《韩国经济新闻》报道，双龙工会还提出了要求上汽公开此前已投入30%的情况，并制订新的发展规划。此外有媒体认为，上汽准备独立开发第一款双龙Kyron车型，也是双龙工会准备罢工的理由之一。

　　其实，双龙在韩国市场的销售并不尽如人意。“双龙SUV的产量是每月12000辆左右，双龙主席的产量为每月300～400辆，其中一半在韩国本土销售，一半销往海外，在中国市场一年的销量为SUV400辆左右，主席100辆不到。”韩国双龙一位驻华代表告诉《每日经济新闻》。

　　但是今年以来，虽然双龙汽车在海外市场的销售情况并未大起大落，但在韩国市场却明显下降，“双龙SUV在韩国三个月只销售了6000辆。”该代表说，在当地的市场份额下降了3.4%。

　　受此影响，上汽股份新闻发言人已向新华社记者证实，韩国双龙汽车现任代表理事、社长苏镇琯先生已被免职，并由担任双龙产品开发部门执行总监及双龙研发中心执行总监的崔馨铎接任。

　　建立“第三文化”

　　如何避免海外收购风险，成为中国越来越多尝试“走出去”的企业面临的新课题。

　　庄恩平认为，“海外并购经营中的风险，主要来自于企业跨国经营不知道如何进行文化整合，特别是对于‘小鱼吃大鱼’式的兼并。双龙在全球是一家有一定影响力的企业，且有自己的技术和研发能力，上汽则不然。被上汽收购，双龙的员工和韩国的消费者都没有这种心理准备。在这种情况下，上汽更要注意取得文化上的相融，如果用一种控股者的姿态反而会激发对方的反抗，特别对于韩国这样一个民族感极强的民族。”

　　事实上，韩国参加工会的劳动者比率明显低于发达国家，但因罢工损失的工作日数则明显高于发达国家。根据韩国银行下属金融经济研究院的统计，在2000年～2002年，韩国每1000名劳动者损失的平均工作日数是111天。这与日本和瑞典的1天、德国的3天根本无法相提并论，就连英美也不到韩国的一半水平。

　　正因如此，上汽从一开始就积极进行文化融合。此前有媒体报道，在收购谈判之初，上汽的管理者们一直将如何让双龙员工也了解中国文化、了解并融入上汽文化、认同上汽对双龙未来的经营方针，当作急需解决的一道难题。为此，2004年12月7日至8日，上汽还邀请了一个阵容强大的双龙汽车工会代表团前来参观、访问。

　　但在庄恩平看来，上汽的这些努力一开始方向就错了，“为什么要让对方了解你的文化呢？事实上，上汽无意中透露了‘控权者的姿态’，这在跨文化管理中是最忌讳的，对于上汽而言，关键在于进行两国文化差异培训，要营造‘第三文化’，也就是一种双方都认可的文化。”他说。

　　此外，在韩国民众眼中，中国劳动力便宜，技术落后，他们除了担心上汽迁厂至中国，还担心韩国技术因此外露。不过，这在庄恩平看来不是主要矛盾。

　　他认为，“任何问题都会因利益增长而解决。如果上汽能在收购后便扩大双龙员工的收益，企业发展良好，员工就会在很大程度上得到安抚。如果未来到中国生产双龙，上汽能够充分权衡韩国员工的利益，即便有矛盾也会顺利解决的。”

　　因此他建议，企业在海外收购过程中，除了事先要考虑产品和组织机构的整合，还要考虑整个文化的磨合。