通用汽车不会通过申请破产保护来解决面临的难题，这家全球最大汽车生产商的CEO瓦格纳再次代表现在的管理层重申了这一态度。但这个并没有减少业界对他及其通用汽车管理层的批评，毕竟自从今年上半年大幅亏损以来，华尔街已经多次预警：通用汽车正走在破产边缘。

　　瓦格纳能如此表态，最主要的原因是他已经与UAW达成了新的协议，UAW这个集产业和政治影响力于一身的组织，答应降低通用汽车以在职和退休员工的社会福利和保险支出，削减单车的制造成本。不可否认，这可以解决通用汽车眼前的难题，但不会消除通用汽车自身存在的问题。也就是说，通用汽车的惯性不会因此而减弱，其生存的压力会更大。

　　根据MIT和剑桥汽车研究机构的分析，瓦格纳最近在公司管理团队、采购成本、产品研发、整车销售等方面的努力，让董事会看到公司赢利的可能性，这个美国企业尚具有强大的生命力，其并非如外界看起来那么脆弱：“通用旗下的业务非常值钱，远高于市值”，T.Rowe Price的分析师说。

　　从通用汽车自1950年代以来的历程来看，现时的局面并不陌生，而且每次通用汽车都能重新苏醒，也正是这样的原因，通用汽车被看作是“美国企业心脏跳动的典型脉搏”(玛丽安·凯勒语)。但我们认为，通用汽车这次不会那么幸运了，它的市场表现将继续走低，瓦格纳已经制定的复兴策略仅可以解决表象的问题；从底特律方面来看，通用汽车需要更大的重组，方可留在21世纪的竞争大局里。

　　其副总裁罗伯特·卢茨认为，精简产品线、突出品牌差异、不断整合之后，市场会发现一个新的通用汽车正在诞生。“我们的情况会好转，而不会越来越糟糕，”他说，“通用汽车的状况只是暂时的。”

　　产品是通用汽车的基本问题，凭借其在全球范围内的产品平台互换，可以派生通用系的新汽车组合，瓦格纳也已经在瑞典与德国、韩国与德国、美国、中国之间进行了这一操作，这构成了其复兴计划的根本，也符合底特律1980年代以来的痛苦变革节奏。

　　然而，这只是瓦格纳复兴计划之小，更大的计划是他如何改变通用汽车公司的结构。日韩汽车公司在北美不断扩大的市场份额，让通用汽车抑或北美三大汽车公司的结构问题更加突出，要改变这一情势，最关键的是荡涤其汽车制造文化。

　　“通用汽车公司是如此的庞大，它的惰性是如此的沉重”，“我们似乎为我们的臃肿机构产生的惰性而吃苦头”，“要实现一次新变革需付出的努力是如此巨大，以至于与说服人所花费的气力相比，一种新思想可能毫无意义了”，通用汽车历史上最伟大的CEO阿尔弗雷德·斯隆在接管时总结了这样的道理。也正是对这些问题的深入认识，使他彻底地调整了通用汽车的结构，帮助通用汽车超越福特，成为全球最大的汽车制造商。

　　1930年代的这一改变，奠定了通用汽车的基础。遗憾的是，在它发展到今天后，并没有得到根本性的升华，尤其是在50年后，日本汽车在北美攻势强劲之际，其当时的管理层并没有把这种结构性的问题当作公司的首要问题，大规模生产的企业文化难再产生更大的效益，通用汽车自大的北美文化捉襟见肘。由此带来的问题与今天相像：巨额亏损、债务评级下降、制造成本高涨、医疗保险和养老金难题突出。

　　由罗杰·史密斯开始，通用汽车的管理层总是在公司遇到经营难题的时候，将公司的未来转移到诸如电子、业务扩张等方面，而不是从通用汽车本身的问题出发，寻找答案。尤其是在斯坦普尔时期，这一现象更加突出(详见本报底特律系列报道)，整个通用汽车的竞争力没有因为他们的些许变化而增强，只是暂时缓解了公司的危机。所以，沃顿商学院的麦卡杜菲(Macduffie)教授认为，“公司(通用)如果能够在多年前就意识到北美市场的份额会萎缩，或许他会根据自身的计划逐步缩小规模”。

　　在瓦格纳已经公开的计划中，他并没有深入触及通用汽车的弊病，或许这些长期或者短期的复兴计划能改变通用汽车的现状，但通用汽车的危机将仍然存在。如果新能源汽车能够在各大公司真正大规模生产，通用汽车积累的这些问题会再次暴露。按照日本共同社的预测，丰田汽车将在2006年超过通用汽车，成为全球第一大汽车生产商。届时，两方之间的竞争将更加激烈。所以我的建议是，通用汽车在注重全球各子公司产品协同性的同时，要从企业的规模效益中跳出来，培养全球化制造汽车的企业文化，全球效益或许是通用汽车营利的根本。

　　其实，通用汽车的这种波折，与中国汽车竭力掩盖或者已经遇到的问题是相似的，只是中国汽车制造商更注重强调短期利益。

　　付 辉