北京博瑞祥宏店里的人浑然不知，在8月份的某一天，他们曾经接待的一位普通的德国询价客，就是大众集团全球副总裁、大众大中国区新任总裁兼CEO范安德(winfried Vahland)。

　　这是一个在他的家乡只能算中等身材的德国人，47岁的他有着德意志人特有的银白色头发，他嘴唇很薄，话不多也不爱笑，但你跟他对视过便知道，那双深蓝色的眼睛不会放过任何一个细节。

　　令人惊讶的是，自7月1日到任中国以来的100天内，他的双腿走遍了北京、上海和广州的汽车市场，对大大小小的经销商进行微服私访，甚至连北京亚运村里的每一个小店都走遍了。如果大众品牌的经销商都不知道他是谁的话，那么他顺便走进的那些竞争品牌的4S店就更不会记得这位“顾客”当时都询问过什么了，但范安德却已经把一切收于眼底，记在心上。

　　又是一个勤奋的德国人！与华晨宝马的新任总裁施润博好有一拼，原来德国也有如此多脚踏实地的聪明人，而我们思维定势中那些高高在上固执而不切实际的德国老总们，原来只是当跨国公司还不足够重视中国市场之时派来充充样子的。

　　10月17日，范安德以一场简朴而隆重的发布会结束了他的百日沉默，在北京总部，他作了首次在华战略发布，通过一系列对一汽-大众和上海大众资源整合的计划，细分市场降低成本，他希望能令大众品牌在华占有率锁定在18%，结束近两年来直线下滑的局面，并将成本降低40%，让大众中国在下个财政年度彻底走出零利润的泥沼，再次成为大众集团的一头高产奶牛，并因此在两家合资企业中重振老大雄风。

　　但是百日的走访及倾听真的能让范安德了解中国市场及两家合资企业内部的复杂局面，以及要达到这些目标所需跨越的难关吗？他又需要怎样的药引才能让这剂良方真的发挥疗效，使大众在中国的占有率曲线止血还阳呢？

　　大众中国虔诚本土化

　　去年的惨痛下跌中，大众不仅因不断降价丢掉了几乎全部边际利润，也因此丧失了信任而将市场份额进一步从30%跌至20%以下。“这段时间大众集团在中国的盈利状况一直在零利润左右徘徊。”范安德的话在记者们听来很实在，这是他的前任不愿承认的，但普通消费者却对此抱以完全不信任的态度。“他们一次就能降价几万，说自己没利润，还不断投资建厂，谁信啊？”这是记者亲眼见到北京交通台在谈及这件事时听众发来的无数带着怨怒的评论之一。

　　对于这样的评论，大众集团在华的高层此前多是以不理解和争辩的态度去应对，并在向总部汇报的时候小心地将困难与成绩打包呈上。而现在范安德就是一个决策者。他必须认清和接受这样的环境，并以能让中国人接受的方式因势利导。“速度是决定性的竞争因素，今年决策权在这里(北京)，我们会在这里制定新的发展方向和策略，并与伙伴们一道实施。”

　　在这样的战略背后，其实是大众集团整体的观念转变。放下过去辉煌的包袱，承认失败，并认真面对是大众现在的态度。“美国和欧洲的汽车市场近两年都非常低迷，新的来自亚洲的制造商未来会在欧洲和美国引发新一轮的竞争，对大众集团而言，我们必须积极参与到这种竞争当中去。”范安德说。自成本杀手伯恩哈德加盟大众集团并于今年5月初接掌大众品牌主席之后，他确立了“推出一些全新车型”，以及“降低成本”两项当前要务。

　　从去年开始，大众集团已经将一些中国人纳入到其中华高管的圈子里，而今，范安德显然要在更多的层面上使用本土人才：“重组计划的重要组成部分是本土化，不仅在生产，也在管理层和企业文化中大力推行本土化。”

　　杨美虹，历任过现代汽车北京代表处首代助理、福特汽车(中国)新闻媒体和社区关系经理，现在，她是大众汽车中国公共关系和传播部总监。此前，这样的位置上一直是德国人，这也使大众在政府、媒体公关以及公众形象建设上，远远落后于像通用那样一开始就信任本土人才的公司。“范安德先生给了我非常非常有挑战性的任务。”杨美虹没有在开场白中透露任务的内容，但很明显，要完成范安德的全盘计划，公关这一环节至关重要。

　　作为市场销售副总裁的苏伟铭虽然从身材上看不像南方人，脸上以及话语中却总是带着中国南方人特有的温和的笑意与从容的声调，他说他开始正式开展工作后的这几个月，大众进口车在华的销量增加了不少，今年有望接近3000辆——“这都是终端的零售数字”。

　　与本土人才同步推进的是本土采购，范安德明确表示，40%的降成本任务就要靠深度国产化和本土采购来完成。“大众在华已停止产能方面的投资，但动力总成及其他零部件厂还在投资建设。”他明确表示，“今后向两个合资企业引入的新车型，在零部件采购上都要相入伯恩哈德的‘产品成本审核机制’，必须达到降成本40%的要求。”

　　达到这一标准的一个捷径是南北大众联合采购与优化物流运输体系，但这一点范安德的上任雷思能一直在努力却剪不断两个合资伙伴与各自体系内配套企业的利益与人情纽带，国内采购的整合终究还只走了很小的一步。

　　也许正因为此，范安德说：“我们本以为在亚洲采购会比在欧洲便宜，但事实并不完全这样。”

　　两个大众如何阴阳相谐

　　坦白地说，大众在华的两家合资企业从未在内心里真正合作过，而今连表面上也正在打破和气渐行渐远。这或许都是大众自己的错，在曾经不必为成本担忧的暴利年代，南北二厂在引进车型上的明争暗斗使大众作为老大可以先机尽握左右逢源。而今乾坤逆转，范安德来中国后的最大要务便是着手解开这一团乱麻，使两家通过后台采购和物流的协同降低成本。“大众在中国需要一个巨大的转变，我们将重新开展业务，重新建立伙伴合作关系。”

　　那么要想在双方合资伙伴一汽和上汽的新欢丰田与通用一路高歌，而大众品牌江河日下的情况下，重拾一呼百应的老大权威，他需要两个前提，第一拿得来有利润有市场的车型，让大众的占有率止跌回稳，因为大众这些年来在中国唯一还没有下降的就是“德国制造”的产品口碑；第二，将这些车型在两个大众合资厂之间分配得体，消除内耗，皆大欢喜。

　　范安德在17日承诺：“在2009年之前将按中国市场的需求设计和开发10-12种新车型。”

　　那么这些车型将会如何在南北两个大众中分配呢？这也是在他计划于2008年前完成的六大重组方案中，人们最关心的一点。

　　以前大众为了避免竞争，向双方采取按尺寸级别交叉引进车型的策略，而后，当双方的利益越来越摆不平，大众的天平在外界看起来也越来越向一汽方面倾斜之后，大众一度放任二者竞争，谁想要什么车型就给谁什么，结果终于在帕萨特B6向谁转让的问题上将矛盾引发。现在范安德的新政是：“将他们的产品在购买人群的定位上进行区分，使两者之间的差异化更明显。一汽-大众面向时尚精英型客户，而上海大众面向经典典雅型客户。”

　　对于这一分工，大众集团内部一位人士对记者解释说：“奔驰S级属于经典典雅型，而宝马7系则是时尚精英型。”

　　为了平衡一汽-大众除大众品牌外还有利润丰厚的奥迪品牌这一不平等待遇，2007年，上海大众将开始生产性价比极具优势，可为其带来巨大销量预期的斯柯达品牌。

　　换车型易换人心难

　　虽然公布了这许多的策略，并明示，将会把一切不利与亏损都打包结算在这个财政年度里，范安德仍然很难快速地让自己的策略付诸实际并取得效果。这可不像公布“新战略已初见成效，大众品牌9月份销量显著攀升那么容易。”

　　记者在18、19日分别致电了一汽大众和上海大众的几位中层人士，他们仍是自说自话。

　　上海大众销售与市场执行经理叶永明将9月的增长归究于今年上海大众产品重新定位和以客户为导向的思路转变。“降价有一定的作用，而我们从大客户向私人客户的整体战略转变是根本的原因。”公关部经理曾家麟对记者说，他拒绝评价大众的新政。

　　另一位上海大众的中层则对大众给南北两厂进行的分工表示：“我们不完全同意这件事。”“而且我们一直是盈利的，如果大众说他们在中国零利润，那也许一汽-大众是亏损的吧。”他同时表示从未听说自己的老总到北京与范安德和一汽-大众的老总共同商讨过此事。

　　一汽-大众大众品牌市场部部长王枫则认为：“上海大众销量回升是价格杠杆起作用，而一汽-大众则是因为在8月份宣布不会跟风上海大众降价后，消费者在9月份观望一个月后，确信了他们的承诺而更信任的结果。”

　　对于大众未来产品如何分工，一汽-大众的人士表示：“据我理解，大众可能是想把两个企业目标客户群细分，具体怎么分还不了解。但一汽-大众的工艺水准和品质高是肯定的。”

　　目前一汽大众年产能70万辆，上海大众的产能最高也可达66万辆，而去年两家加起来的销量还没有达到一家的产能，而他们的原材料采购成本却几乎是中国市场上最高的。整合迫在眉睫，范安德有没有足够的铁腕？在他的锦囊里还有什么妙计，就快拿出来吧。

　　本报记者 韩彦 北京报道