车市低迷，骤然间资金压力、库存风险、盈利能力、运营模式等成串问题浮出水面，经销商纷纷质疑厂家“垄断”，亚之杰、亚飞跨区连锁销售，AEC借壳深达声(深圳市赛格达声股份有限公司)，上海永达谋求上市，大家希冀通过自救解决资金链供应及其他深层次的发展问题，其中一些有实力的汽车经销商开始“越轨”，凭借自身渠道优势欲效仿家电行业的国美、苏宁与厂家“抗衡”，单向的汽车产销均衡格局即将被多维的博弈所打破。

　　三段式

　　产销关系形成初期，主机厂与经销商关系是不对等的，厂家进行品牌输出、授权销售服务、提供管理培训、要求系统对接(包括使用厂家指定的成套MiS系统)、安全库存承接等，而经销商则斥巨资建店，并无条件接受一切。这一阶段，由于汽车业发展迅猛，钱景诱人，经销商对厂家的“不对等条款”心甘情愿地全盘接受。形成两厢情愿的“完美均衡”。

　　第二阶段随着经销商数量递增，厂家开始根据销量安排座次，分为A、B、C、D级，不同政策对应不同等级，并严禁跨区销售，同一品牌的经销商相互比照、印证，增加主机厂获取信息的途径。由于车市转淡，面对产能与销售的矛盾、高投入与低收益的怪圈、库存风险移转的侵害，经销商们开始联合对厂家的不合理做法提出动议，他们或半开玩笑，或半郑重其事的提出，但无论如何，过去一对一的“完美均衡”已转变成“一对多”的“一般均衡”，即厂家利用经销商“管理”经销商，实现互相权衡掣肘。

　　在此其间有“离散”偏好并有实力的经销商(拥有两个或多个汽车品牌)，开始与厂家暗暗较劲，他们不断引进相互构成竞争的品牌，并根据手头经营的品牌的盈利能力，按波士顿矩阵将经营的品牌划分为奶牛、明星、狗类、小孩等(其实质等同于厂商给经销商分级)，在资金吃紧时，根据轻重缓急，优先安排资金确保重点，打款定货也按三六九等安排次序。他们采取进口车与国产车并网销售、维修并网(即有些业务没做起来的大型汽车流通中心，实施几套人马共享一个车间开展维修服务)的方式，逆流而上向厂商谋求更多的“市场权力”，至此第三阶段特征显现，经销商开始反向要求厂家进行动态匹配。

　　新格局

　　讨价还价的博弈格局出现了。强势经销商买断包销某款车型，想稳赚不赔，反过来厂家如法炮制，将近似的另款车型包销给另一经销商，零库存批量成交，将风险转移到包销户上。买断商在叫苦不迭之余，也并非等闲视之，采取降价促销、跨区销售等消极应对策略，丢车保帅，要求厂家补贴。更有甚者，一些经销商使出了“连锁经营”的模式，盘子越扩越大，资金需求激增，大有置死地而后生的气概。

　　在某些地区，出现同类品牌的经销商们绕开厂家进行联盟，共同降价救市、挺价挽市或承诺差价补偿，目的是共同向主机厂要求更多资源。

　　面对经销商们的“挑衅”，主机厂并非消极退让，而是在源头上扼制“三流”(资金、信息、物流)，利用经销商制约经销商，逐步分化瓦解同盟阵营。

　　控制力

　　现在欲扮演“强者”的汽车经销商头好开了，但尾却难收，虽然有家电经销商“反叛”意识，却无家电经销商的操盘能力和绝对的控制权。

　　苏宁、国美之所以敢要挟厂家，这“胆”来自其连锁的渠道。当今，无论白电黑电，利润偏薄，厂家自建渠道成本偏高。而自行出资搭建“通路”的经销商却可以逆流而上制约“源头”。不仅如此家电经销商售后服务完全能自行解决。

　　与家电业不同，汽车行业却要牢涉交通、能源、环保、治安等系列社会问题，汽车经营与产业政策密切相关，受政治干预度较高。不仅如此，汽车作为一种特殊的“消耗品”，自身缺乏“完备性”，由其衍生的关联性问题很多(比如维修保养、油费、路费、停车费等)，这一系列的问题光靠汽车经销商自身是无法解决的。

　　越是强调外部的协同性、淡化个体的自主性、独立性，市场权力就越容易分散。汽车及其相关产业链非常丰富，要做全做大，投入的成本高昂，而且管理还必须要跟得上。目前，本土具备较强综合实力的汽车经销商凤毛麟角。汽车市场方兴未艾，厂家不想过早葬送高额利润，因而千方百计打压经销商，宁可牺牲经销商的利益来确保自身产能的稳定。抑制经销商品牌传播就是其中的表现，品牌不过硬，连锁就落空。通路不畅就难以与厂家真正叫板。

　　笔者认为未来3～5年内，汽车经销商与厂家的不对等关系都很难形成逆转。

　　作者：丁树雄