4月24日，东风本田CR-V上市，这标志着东风4年多来精心构筑的多元合作的战略布局已基本完成——多元合作给东风带来啥

　　编者按：4月24日，东风本田第一款新车CR—V上市，至此，东风已经先后与PSA标致雪铁龙集团、现代起亚、日产、本田建立了合资企业，成为我国汽车三大集团中对外合作层次最深、对象最多、领域最广的企业。

　　一个蜗居深山、巨额亏损的三线企业，通过短短4年多的发展，不仅成功扭亏，以资产入股的方式实现了与日产的全面合资，而且构筑了多元合作、平等共赢的产业发展平台。东风惊人的谋略、高超的谈判技巧、卓越的执行能力，让人赞叹。但是，东风的发展模式也引起了一些非议，说东风热衷合资者有之，说东风在搞汽车控股公司者有之，还有人认为东风合资成果的背后是对发展自主品牌的漠视……

　　在东风本田新车下线之际，本报记者采访了东风一系列合资合作的主要参与者———东风汽车公司主管战略规划和国际合作的副总经理周文杰。这篇通讯可以让你领略东风近年来对外合作惊心动魄的历程，感受东风人发展中国汽车工业的坚定信心。

　　一

　　在国际资本和当期商品技术的导入成为汽车行业发展主流的前提下，东风要用发展来解决体制、机制、产品结构、地域结构的问题，必须实施合资拉动战略，而要实现平等的合资，就必须让非主流成为主流

　　“身居其中的普通员工并不了解四五年前东风处在何种境地，”东风汽车公司副总经理周文杰告诉记者，上世纪90年代末，由于产品结构、市场变化等多种原因，东风陷入亏损境地，产品库存增加、资金链告急、发工资靠银行贷款……“地处三线”、“大型”、“国有企业”，这三个曾经荣耀一时的关键词，竟成了东风人摆脱不掉的桎梏。

　　10多万人蜗居深山，没有中心城市为依托，一旦资金链断裂，不仅将影响中国汽车工业的发展格局，还将引发深刻的社会问题。这也就不难理解，江泽民主席作为中国老汽车人来东风视察，一看就是四五天。随行的解放军总装备部的领导当即决定定购2万辆军车支持东风。但是，16亿货款仅够东风发一年的工资。

　　东风的机会在哪里？改革。但是，完全仰仗突破体制内的障碍，并不能解决所有问题。要创造一个全新局面，根本出路是要有新的战略布局，也就是要有新的扩张，用发展来解决问题。

　　发展谈何容易！在仔细分析研究了中、日、韩三国发展汽车工业的道路后，东风人发现，日韩汽车工业的发展，依托的是相对封闭的国内市场，完全依赖国内资本，在技术获取上敢于采用一切方式，其职业人以10年、20年的职业年限来投身汽车发展。而中国面对的是高度开放的市场，国际资本和当期商品技术的导入已经成为汽车行业加快发展所需资源的主要来源，国有企业经营者的选拔和任用制度也与国外有巨大差别。

　　一句话，东风目前不可能照搬当年日韩企业自主发展的模式，只能因势利导，通过合资来拉动企业发展。但是，“弱国无外交”，用东风汽车公司总经理苗圩的话讲，积弱的企业没有谈判地位，要合资也是贱卖。1998年东风和福特谈判时对方对商用车业务主要资产仅开价2亿美金，这是中方无法接受的。

　　“东风决定从外围入手，从乘用车入手，通过做大做强非主流企业，打开突破口”，周文杰回忆说，神龙、风神、东风悦达起亚、万通等项目，都贯穿了东风“从非主流到主流”的战略意图。

　　二

　　风神成功撬动日产的背后，是东风超常规的战略眼光和高超的谈判技巧，还有东风人对中国汽车工业的责任心

　　东风刚开始组建风神项目的时候，风神的经营性而非资本性控制的生产企业京安云豹资产只有10亿元，债务却高达22亿，除银行之外，不少债权人是中小投资者。当时，东风对云豹没有一点股份，制造是委托生产、契约式结算，人员方面只派出了一个不到10人的经营班子。东风设计了一个周密却又风险重重的破产程序，与债权人进行一对一谈判，让他们理解，不与收购方配合，云豹的结局是资不抵债，实现债权的可能性是零。周文杰回忆说，“当时不可能实行政策性破产，只能依照法律。我们给破产程序安装了一个ABS(防抱死系统)，否则，脆弱的架构轻易就会被打破”。最终，经过6个月的调解，东风以四成的代价收购了云豹100%的债权。

　　成功接收云豹，风神通过重组实现全价值链的直接掌控和经营，只是东风战略的第一步。而要用风神撬动日产，这才是战略导向下的战略目标。为此，东风必须三条战线立体作战。第一是在资本面和法律面夯实基础，在安全的架构下运营发展。第二是在经营面，以贴近市场的产品导入与营销理念，让蓝鸟轿车创造了年销售5万辆的佳绩，风神也从资本金约1.7亿元，迅速完成了原始积累，创造了约60亿元的资产收益。第三是在未来面，东风判断，日产一定要进入中国，这是趋势使然、格局使然、战略利益使然。而日产与东风合作，对双方来讲都是最有利的结果。

　　“东风日产的全面合作，可谓波澜壮阔”，回顾3年谈判进程，周文杰感慨万千。起初，东风想与日产合资一个经济型轿车项目，采用的是创建合资企业的老方法，但这既缺乏挑战性，也没法解决东风的战略问题。方案报到国务院，有关领导指示要转向全面合作。于是，东风与日产开始了长达23个月的全面合资谈判，“这是东风有史以来动用人力、物力最多的一次谈判”，周文杰告诉记者，仅双方聘用的律师事务所、会计师事务所、投资顾问等中介机构就有10家。

　　谈判之初，采用的是“进入说”，即将东风汽车债转股公司与其他外资合资的部分剥离出去，让日产投资进入。但是，此举因或有负债等风险因素过于不确定，而令日产迟疑。后来，又提出了“新建说”，即东风拿资产出资，日产拿现金出资，双方股比50对50。随即，双方开始就资产范围和估值、重大事项的约定、法律关系的界定、7万多名员工转变身份以及养老和医疗保险的处置等问题展开了艰苦的谈判。最终，一个复杂的战略架构得到了双方的认同，2003年7月1日，实施“双品牌战略”的东风汽车有限公司正式成立。

　　“在所有权人格化尚不明晰的情况下，完成对东风国有资产的估值，实属不易，低了是国有资产流失，高了日产方面也不会接受”，周文杰说，双方讨价还价大多是以亿元为单位，好在日产方面既有日本人的精细，又有欧洲人的果断，最终东风以近70%的资产出资，折合10亿美元，在公司名称、品牌、员工安排等方面也取得了令人满意的结果。

　　三

　　在与日产进行艰苦谈判的同时，东风也在立体作战。与PSA、现代起亚集团、本田合资合作的成功，仅仅用“执着”二字远远无法体现其中的艰辛。东风坚定的战略导向、对战略节点的清晰把握，为今后的跨越式发展埋下了伏笔

　　神龙汽车公司是东风第一个合资项目，最初合资外方是雪铁龙，法方股比为25%。中方绝对控股，对法方而言极有可能自觉不自觉地实行贸易利益优先的原则，神龙公司如何发展？

　　东风决定推动合资提升到PSA集团的层面，将法方股比提升至50%，并引入标致品牌。如此一来，中国市场业绩可以并表至整个PSA集团，投资收益优先原则也上升至最重要地位，过去不太顺畅的国产化计划，产品认证、品质确认程序也逐渐转移到“讲究效率”的轨道上来。更重要的是，合资公司在PSA集团内部的地位发生了变化，神龙公司总经理刘卫东定期参加PSA集团执行委员会会议，苗圩总经理也定期与PSA总裁佛尔茨沟通，合资企业纳入了健康发展的轨道。

　　东风与本田的合作最早始于1993年，双方制定了从零部件到发动机到整车的三阶段合作规划。1998年，标致撤资广州项目，东风与本田一起参与了竞争，在最后一刻合作方式被敲定为“一个项目、两个公司、三个合作方”，即广州汽车项目由广州本田汽车有限公司和东风本田发动机有限公司组成，合作方是东风、广汽和本田。尽管如此，三方还是从大局出发，着眼于项目的长远持续稳定发展，达成了“三个三七开”的新方案，即在资本金、项目分工、收益三个方面，广州本田占七，东风本田占三。这意味着，相同的投资可以换来相同的收益。

　　经过5年的发展，广州本田取得了骄人的业绩，雅阁、飞度供不应求，24万辆生产体制成功切换，东风本田发动机也从中得到了几十亿元的投资收益。根据本田2010年占据中国轿车市场10%份额的目标，届时年产量至少要60万辆。而根据本田的经验，以中国的国情和投资强度为基础，一个整车厂合理的生产规模不应超过36万辆，否则机械化程度的提高、节拍的加快将提高成本。因此，本田在中国的发展需要开辟第二个阵地。

　　这时，武汉万通客车就成了本田实践第二个“广本模式”的最佳选择。而提起武汉万通，就必然要联系到东风悦达起亚。2001年，悦达为寻求轿车目录，投奔东风，东风提出了“四有”原则，即有投资、有管理、有分红还要有好处。好处就是说服现代从万通撤出22%的股份，东风随即又说服万通的另一股东出让了28%的股份，武汉市政府投资公司所持有的股份也转给东风，至此，东风持有武汉万通客车100%的股份，具备了与本田合作的基础。

　　为了创造一个比广州本田更快的改造速度，东风本田项目也采取了三方面立体推进的思路：资本法律层面，经由原审批机关批准，将东风收购股权的50%变更给本田；工程层面，迅速开始工厂改造；政府审批层面，上报项目建议书和可行性报告。今年3月29日，发改委批准了项目建议书，4月24日，新车上市，整个过程比当初的广州本田还提早了几个月。

　　“从非主流到主流的模式，比通常的合资操作起来要难得多，战略节点就有十几个。但是，进入门槛高，得到的收益也大”，周文杰认为，这是东风独到的优势。

　　四

　　多元合资布局的完成，只是东风战略计划的开始。完成了东风、日产、雷诺“金三角”计划，东风投资海外上市以及东风自主品牌轿车发展规划后的东风，才会给中国汽车工业带来最终的惊喜

　　如同当初在花都、盐城和武汉万通落子时让人看不清头绪一样，东风留给人们的悬念还很多：“金三角”计划何时实施？上市筹备工作进行到哪一阶段？对发展自主品牌有没有具体的打算等等。

　　面对记者的疑问，周文杰非常坦然。他告诉记者，作为国际汽车俱乐部最后一个没有进入中国的成员，雷诺全面进入中国，也是趋势使然、格局使然、利益使然。雷诺日产重组后，双方互补性得到了较好的发挥，据悉，东风与雷诺商用车公司磋商合作计划的工作已进入实质推进阶段，东风与雷诺在乘用车合作计划方面业已展开深入的研究磋商，不排除采用“双品牌共用平台”战略。因此，在共享资源的基础上，雷诺参与“金三角”计划，对三方都有利。

　　东风海外上市，外界传言说是为了筹措资金。周文杰则表示，不论是采取上市或其他改造企业体制的方式，东风都更着眼于国企机制的进一步转换，建立更为健康的政企关系和激励、约束机制，当然，也应能开通新的融资渠道。

　　至于自主品牌，周文杰认为，行动是最好的诺言。发展自主轿车品牌和自主知识产权是中国汽车人的愿望，但是，自主品牌的发展应该允许多种思路。东风一直在考虑如何后来居上，如何以弱制强。“我们在努力构筑一个新型架构，从研发、生产到营销，都要以新的思路去积聚自己的能量，等东风构筑核心竞争力的条件基本具备时，可以把这些属于东风的资源拎起来”。据悉，本田和PSA对东风发展自主品牌的设想都表示了支持，而且还表示将提供帮助。(本报记者王政)