十届全国人大代表苗圩，东风公司总经理，1999年在东风陷入实际亏损5.42亿元的困境时临危受命，开始了东风历史上最为深刻的变革。至2002年，东风汽车已成为中国盈利最高的企业之一；2003年，东风实现年度盈利近40亿元，东风与日产合资组建了中国汽车行业最大的合资公司——东风汽车有限公司，被誉为“国企改革的东风模式”。

　　5年间企业的起落，5年间与国际汽车产业巨头的悲欢离合，使苗圩代表对“中国汽车企业的身价”有了切身的感悟。

　　重组关键是要“平等合资”

　　5年时间，东风汽车由亏损大户发展成了“中国赢利最高的十大企业之一”，耐人寻味的是，东风在到达这个历史顶点之时果断地实行全面重组，与日产合资成立了东风汽车有限公司。

　　对此，苗圩认为重组需要巨大成本，安置员工、剥离不良资产都需要成本。5年前，在东风公司揭不开锅、连续几个月拖欠职工工资的情况下，是谈不到平等合资的，要合资也是贱卖，10多万职工的分流和生计就更没有保障。

　　身价最高时“嫁”出去

　　苗圩代表说，1998年东风和福特谈判时对方仅开价2亿美金，我们不能接受，最终不欢而散。原因在于当时东风身处困境，谈判筹码少，十堰基地和职工也是福特不愿意接纳的包袱。东风近年扭亏为盈的良好经营业绩使我们在谈判中居于主动地位，此次与日产合资对方投入了10亿美金。

　　我们与日产签订了这样的利润分配原则：何时打入合资资金何时开始计利，即以全年盈利除12乘以资金进入的月份乘所占股份比例。这样，日产方面虽然刚刚复苏，资产也很紧张，但还是迫不及待地打入了注册资金。

　　改制：投入地“爱”一次

　　东风日产合资与一汽和上汽与大众、通用、丰田的合资有本质不同，其他企业是拿出一部分资产来进行合资，好比拿出一只胳膊、一条腿来合资，而东风的合资是把全部有效资产拿出来，整个身心“投入地爱一次”。“东风模式”在中国经济、企业界引起了巨大的震撼。

　　苗圩代表说，作为迄今为止国内最大的国企改制，东风日产重组可以说体现了党和国家领导人最大的决心。他认为，如果铁路机场密布、重工业基础雄厚、资源能源充沛的东北地区大型国企尚处困境，因上世纪“深挖洞”战备布局而进入湖北深山、远离中心市场、运输成本和周期重重拖累的东风公司就更加艰难。那时，发工资靠银行全力支持；但16亿元的贷款一年发工资就没有了，只能救急，不能求穷。东风需要持续的新车型和稳固的业务支点。党和国家领导人看到了这一点，才主张从根本上改变国企的体制，为国企改制探索一条新的出路。