国有企业的改革重组如何打破1＋(—1)＝—1的怪圈——江淮汽车，在创新重组中提速

　　2003年12月，国家正式批准安徽江淮汽车集团公司持有安凯股份28.7%的股权转让协议，安凯汽车股份公司控股、参股的三个子公司也一同进入江淮汽车集团公司，江淮安凯终于实现全面的无缝对接，安徽汽车工业的重组由此取得圆满的成功。

　　从2001年7月江淮入主安凯，安徽汽车工业的重组一直备受人们的关注。一个连续12年保持50%高增长的企业去重组陷入困境的企业，不少人为江淮集团公司捏一把汗，中国企业重组中不乏有许多失败的案例，往往出现1＋(—1)＝—1的怪圈。如何改变这个现象，让1＋(—1)等于和大于2，江淮集团董事长左延安在总结国有企业改革重组经验和教训的基础上，提出无形资产整合的新理念。通过先进企业文化和资源的导入，解决员工的文化和观念差异，为资本的对接打下良好的基础。经过两年的运作，运用无形资产整合的创新模式，终于破解了1＋(—1)＝—1的怪圈。在安凯的资产不断优化和提升的同时，江淮依然保持健康快速的发展。2002年，过去销售收入一直在6亿元左右徘徊的安凯集团公司，终于突破销售收入10亿元关口，2003年安凯的销售收入又突破12亿元，而江淮汽车集团公司产销汽车突破10万辆，销售收入突破76亿元，保持了连续13年50%以上的增速。随着江淮重组安凯的成功，一个以客车为基础、打造一流商用车基地的战略构思变得清晰。

　　安徽省政府任命江淮集团公司的董事长左延安同时担任安凯集团公司的董事长，身兼两职的左延安接手安凯后，只派两人到安凯工作。安凯集团及子公司的高层只作微调优化。

　　虽然当时安凯客车在国内市场享有很高的知名度，由于产品单一和产品、组织、产权、投资结构的不合理，发展十分困难，资金链断裂，并出现严重的亏损。左延安接手安凯后，一方面针对安凯的实际提出“发挥优势、正视困难、扬长避短、调整结构”的发展方针，同时提出无形资产整合的理念。首先将江汽的文化理念、管理制度导入安凯，促进两家企业员工在思想理念和心灵上的沟通，从而减少重组中的故障成本，然后搭建资源共享的平台，将TQM、“5S”现场管理和JAC先进的价值观等输入安凯，填平补齐文化上的差异。在无形资产的整合过程中，江淮的“40＋4”学习制度，江淮的管理制度引入安凯后，并没有造成心理上的冲突，而且使相互之间的沟通更加紧密。无形资产的整合期间，经过导入江汽文化和产品、组织、产权和投资结构调整，安凯的发展也得到很大的提升，为有形资产的整合创造了良好的条件。

　　左延安董事长接手安凯，到完成重组，安凯的发展引人注目，2001年销售收入8.4亿元，2002年安凯的销售收入达到10.5亿元，2003年在国内客车市场整体下滑的情况下，安凯集团产销收入突破12亿元。2003年12月，经国家批准，江淮收购安凯股权工作宣告成功，江淮安凯实现了资本的无缝对接，新集团公司应运而生。

　　而今江淮汽车集团公司的麾下拥有江淮汽车、安凯客车两家上市公司，组合成江淮板块、客车板块(安凯客车、江淮客车)、工程机械及零部件4大板块和兴业公司、物流公司两项事业，形成卡车(轻卡、重卡)、商务车、客车、底盘、工程机械和零部件六大平台，使安徽的商用车产能大大提升，促进安徽成为我国一流的商用车生产基地。整合后新集团公司的轻卡产能保持国内第二，商务车产销跻身国内前茅，客车底盘可保持国内第一的位置，同时客车资源优势更加明显，形成韩国现代技术和奔驰赛特拉技术两翼齐飞的格局。

　　2004年是新集团公司运作的第一年，产销总量可达到13万辆左右，产销收入将超过100亿元。因此有关人士认为，江淮安凯的整合不是简单的1＋1数学公式，必然对我国的商用车市场产生十分重要的影响。(文虎）