文若

　　随着3系和5系在中国的相继登场，宝马的光芒罩住了整个舞台。曾经鲜艳夺目、被视作民族品牌一个当家花旦的中华轿车在这场华晨宝马的合资大戏中，仿佛转眼间变成了淡妆素裹的青衣。

　　在国产宝马3、5系两次上市的运作过程中，市场人士注意到，从产品、销售、维修、服务、市场推广等各个环节中都难以寻觅到华晨的踪迹。“宝马强大的品牌影响力有可能会终结尚未成熟的中华品牌的生命。”于是，业界的议论风生水起。

　　“我们两条腿走路的策略一直没有改变，未来也会坚定不移地走下去。”11月末，在宝马5系上市期间，华晨总裁苏强、华晨副董事长洪星等人在北京接受记者采访时如此强调。或许由于那样的议论太具杀伤力，以致华晨高层有了一种诉说的冲动，“两条腿走路”、“自主品牌”也成了他们口中出现频率最高的词汇。

　　自主为先

　　今年3月，华晨和宝马签了合资合同，五月份拿到营业执照，七月份合资企业正式组建，九月份开始生产，10月18号合资生产的宝马 3系上市，11月27日合资生产的宝马5系列上市。“到这个时候，华晨实现了真正的两条腿走路的战略，一条腿是自己的腿，一条腿是和国际合作。” 苏强说。

　　“回顾过去，华晨汽车的发展模式是先有自主品牌——金杯海狮、中华轿车，合资的这条腿今年才跨出去。”在强调自主品牌时，苏强先从金杯海狮说起，“金杯海狮到今年10月底销了6.1万多辆，比去年同期增长了12.7%，市场占有率超过50%。全年计划是七万台，现在看来年底会大大超过这个数字。以现在的销量，我们在中国还是第一位的。”

　　至于中华轿车，苏强坦陈销售并不尽如人意。自去年八月底上市后，曾对市场寄予很高热望，但今年以来却逐波走低。截至11月初只卖了21000台，比年初预定的3万辆尚有一段距离。其原因，苏强认为主要是今年的市场竞争比较激烈。不过，华晨控制得还好，并没有亏，即便只有11月初的销量也是盈利了。

　　苏称，这段时间华晨自己内部卧薪尝胆，明年会克服这些困难，推出全新的产品。华晨在其规划中会做一个新的产品，整个造型有一个很大的改变，比现有的底盘高一点，基本是商用，家用的还是大一些，尤其是像上海和北京这样的城市。其现有的底盘样车已经做出来了，是4.5米，尽可能在最大程度上节约成本，尺寸比现在缩短25厘米。

　　其实今年8月份，华晨就曾经组织过一次自主品牌发展战略研讨会。那次会上有专家提出一个观点，现在实际上所有的公司，不光是技术公司，包括家电企业，都认识到只有品牌是自己的，才是最重要的。如果没有自己的品牌，永远被人控制。所以，华晨高层坚持，华晨这样的企业一定要有自己的品牌。而且，国家出台新的产业政策，鼓励中国汽车拥有自己的品牌。

　　“虽然今年中华没有达到年初预期的目标，但是中华给华晨也带来一定的贡献。这个品牌如果立住了，最困难的时候挺过去了，将会给华晨带来更大的收益。”苏强称，“我们十一年前在美国就有上市公司，我们的管理层一直把股东的利益放在第一位，股东给了我们信任，我们不会对股东不负责。”

　　苏强称，虽然外界认为华晨搞自主品牌确实很累，走一条最难走的长征之路，压力很大，但是华晨觉得在市场上可能确有一定的困难，但是从内部来讲，最困难的时候已经过去了，所有的问题都暴露了，华晨找到了它的根源。这个品牌华晨还是非常有信心做好的。“很多人开玩笑，说中华停了，和宝马合作，多轻松。但是我们讲，如果一个企业没有自己的品牌，未来的生存空间就会很窄。”

　　宝马为师

　　自主品牌在每一个关心民族汽车业的人听起来都很动听，但其所面临的困境也是有目共睹。苏强把华晨的问题归结为三类。第一类是设计方面的经验不足造成的一些问题。比如怎么审核一个设计公司，苏强举例说，就像进入厨房，你问他能不能做满汉全席，他说能做，没有问题，但是端上来就不是满汉全席了。第二就是零部件的问题，零部件的改进没有能够做到及时反馈。第三类是销售，华晨中华轿车第一批在全国有60个店，为了保证海狮的积极性，很多都是海狮的经销商，但是他们过去都是做面包车，所以做轿车的经验不足，这方面也出现了问题。再有就是一个新的品牌出来，一个新的维修体系出来，它的培训和自己解决问题的能力培育也有一个过程。

　　苏强称，这段时间，华晨也在讨论，究竟华晨的目标是什么？最终的结论是，与宝马合资是为了促进中国汽车工业的发展，满足中国消费者对豪华轿车的需求，同时，为了给双方股东带来赢利；再有，就是为了自主品牌——中华和海狮。和宝马合资企业，就是为了提高，为了有很近的平台掌握汽车方面自己欠缺的东西，通过学习，能够应用到中华轿车，应用到自己的品牌。

　　在苏强看来，华晨和宝马的合作，可以学习的东西主要有三个方面：首先是态度，华晨过去十年学习丰田的经验，丰田的经营方式学得不错，但是质量方面和宝马仍有很大的差距。尤其是今年九月份，宝马为中国工厂生产做准备，对华晨员工最大的触动是态度。德国人很认真，而且对质量看得很重。因此，从现在开始，由于共线，你必须按照宝马的标准去做。这种潜移默化的影响，华晨受益最大。

　　其次是方法。以研发为例，华晨过去开发产品，没有计划性，不知道怎么管理项目。宝马从2001年开始提出来，对华晨的研发人员进行流程培训，请他们到德国去。开发一个产品，大概需要60个月，这中间分几大块，关键的结节点怎么去考评。从概念出来到样车阶段，应该从哪几个角度作为节点进行控制等。这以前华晨没有，比如说类似的节点怎么评审，色差、工艺是不是适合，等等。比如华晨现在用宝马的奥迪特评价体系，宝马自己的优势是豪华车，缺陷不能超过3分，对华晨的要求是25分就可以做，实际华晨现在是13分，但是和3分仍有很大的差距。从去年开始，每一个星期奥迪特宝马都派人参加，帮助华晨设计和执行质量改进流程。本来是两个月才能解决的问题，但是通过二十天就可以解决问题。

　　还有就是具体到共线生产。现在宝马有很多新的工艺，宝马把他们的最新工艺拿过来，把成本降下来了。而且和华晨的考试用一个跑道，用一个标准来试，包括下一步他们会把他们的模具拿过来，这些东西慢慢地移植进来以后，对中华现在的产品，从质量到各个方面，比过去会有一个很大的飞跃。这使华晨在潜移默化中，在一点一滴中受到影响。

　　双方共赢

　　洪星说，宝马公司是一个非常优秀的公司，虽然不是最大的公司。在最初谈判的过程中，大家达成了一个共识，只有一个健康的华晨，就是说有一个健康的合资伙伴，双方共同的合资企业才可能取得成功。所以，宝马在华晨还没有签订合资合同之前，就已经开始了给中华提供了技术援助。他们把他们的质量管理体系教给华晨，华晨现在使用的中华轿车管理控制体系就是宝马的。这套体系，如果靠华晨自己摸索的话，会耗费很多的金钱和时间，而且做出来不一定很有样子。而且中华在生产、技术方面有什么需要技术援助的时候，只要华晨提出来，宝马的反应一般都是比较积极的，尽量满足华晨各方面的要求。比如发动机公司，如果华晨需要技术上的支持，宝马都会非常积极地在这方面提供工程技术人员帮助华晨解决实际的问题。

　　宝马的到来，不惟有拉升中华品牌的效应，洪星认为对当地零部件配套体系的拉动也是相当突出的。“宝马到了沈阳，我觉得对很多国际知名品牌的零部件厂家到我们这个地区投资是有很大的推动作用的。”洪星说，“因为宝马的号召力在很多方面比我们强得多。很多的公司为了能够为宝马配套，在宝马的要求下也会在沈阳地区设厂。所以，这不仅为华晨带来好处，也为整个中国汽车零部件发展带来好处。”洪星认为，过去知名的零部件供应厂家基本都到中国来了，但不一定是最高的技术、最好的技术。而宝马的产品到中国来后，就会把最好的产品带过来。所以，在零部件体系方面，它也能够给中华提供支持。因此，对华晨来说，和宝马的合作，是具有战略意义的合作，股东双方都非常重视这个企业；对宝马来说，也带有全球性的战略意义。因为汽车在中国有很大的潜力，在其他的市场看不到有这么大的潜力。