北京娱乐信报记者：我想问一下，随着东风的合作伙伴外越来越多，国内的三大汽车，最新最强最大是东风集团，你们怎么看？

　　苗圩：我们当然希望这样。但是最终怎么样，我们还是只能让现实说话了。

　　记者：东风在和日产合作以后，如何定位老东风它的作用？从某种意义，重组的范围比合资的范围更大一些，从这个角度来说，你觉得合资的意义重大还是重组的意义，对新的“东风有限”哪个方面会产生一些影响？

　　苗圩：我首先回答第一个问题，东风在日产合作的以后，把东风集团改变成投资控股公司。也就是说，今后他不再直接管理企业生产经营活动，但是它也不是无所作为的，它更大的为是要通过资本的力量，怎么把已有的公司管控制的更好，怎么通过资本的力量来使自己的公司发展的更快。这个就是东风汽车公司在日产合资以后我们做的一个最大的转变。

　　关于合资和重组这是分不开的两件事情，我们这个重组是要进行合资，我们重组也是为了合资。我们所说的重组的范围比合资的范围很要大，我们跟日产的合资企业，要为没进入合资的一些单位提供更大的帮助，就是这个意思。

　　管理世界杂志的记者：在东风有限成立以后，你曾经说过，东风今后面临一个重要的问题，更加积极的面对国际汽车业的重组，这个方面有没有计划？

　　苗圩：这个都是涉及到计划当中的问题，具体的计划我们也不便于公布。按照新的产业政策，东风作为汽车行业最大的企业集团之一，我们有这个责任。另外，现在也有很多社会上的存量资产，我现在把企业的存量资产拿来重组。

　　记者：我们东风还没有自主产权的轿车产品，我们东风在这个方面怎么去体现，再一个以前有一个风神，乘用车方面，东风在这个方面有没有得到具体的发展？

　　苗圩：首先我们要结果有和没有的问题。坦率说，无论是东风也好，一起也好，我们做的不是很好，我们差的是轿车方面的研发能力。品牌这个后面含有知识，含有很多技能，单独一个品牌不能说明任何一个问题。欧洲很多经营不景气的公司，你可以花很多的钱把他百年打造的品牌买过来。改革开放二十多年，是我们从那个时候开始，才真正考虑到轿车的发展问题，那么期望在20年当中，积累出西方100年以上所积累的经验，显然不现实。比如说产品研发，我们花钱可以麦道所有产品涉及资料，你可以知道他这的半径去R等于3，为什么是这个。他不会告诉你，就好象你花钱买一个很好的计算机数据库软件，但是这个数据库软件是什么都没有的，但是需要你建立客户的档案管理，这需要一定的积累，积累到一定的程度，这个数据库资源可以变成你自己非常有用的东西。产品研发也是这样的，你可以花钱买一个工具，你可以花钱买来一款产品，但是你不可能通过这一款产品，把自己的研发能力完全甩开，开发自己的新产品，所以我们做事情要一步一步作，不要急于求成，如果这样的话，可能会使工作变形，甚至有一些做假的情况出现。所以科学上面，我们不能来半点假的东西，要脚踏实地地做。我相信中国人不笨，中国要通过几款的全新轿车的开发，通过10年、15年的努力，通过几代的轿车的换型的我们开发出具有自主知识产权的轿车。

　　记者：东风在乘用车方面有没有什么具体的计划？

　　苗圩：比如说我在于2005年合资建立一个乘用车的研发中心，研发中心可能开始做国产化的工作，做一些差异性的开发，然后做整个车身的开发，最后做发动机、底盘的开发，只有把这些路都走完了，你才能说我具有自己开发轿车的能力，现在谈这个事情为时尚早。

　　记者：在进行这个工作的同时，会不会在2005年、2006年，会不会也把东风的LOGO也标上去？

　　苗圩：现在在东风有限合资公司里面有一些产品就是打着东风的牌子，比如东风风行，一个“MTV”是属于乘用车，它现在就是打着东风的牌子，但是打这个LOGO并不意味着你就有开发的能力，这两个是对应的关系。

　　记者：打LOGO的实际意义有没有？

　　苗圩：当然有意义。LOGO实际上就是一个品牌的象征，经营到最高境界就是品牌的经营，如果一个知名的品牌是要经过多少代人精心地打造、去维护、去宣传，树立起客户对它的信赖的这种关系，那是要多少年的努力，当然这还是很有价值的东西。

　　记者：东风在商用车方面，日产对我们的协助体现在哪些方面，比如东风的商用车出口的时候，能不能纳入到日产全球大的销售体系？你觉得从中期计划来看，乘用车方面和商用车方面，日方对我们的协助哪些方面体现程度比较大？

　　苗圩：关于商用车方面，上午中村公布了到2007年我们期望有6千到1万台的整车出口，当然这个销售渠道我们考虑一部分是利用日产现有在全球的营销网络来帮助我们销售。还有一部分可能是通过“KTJ”在当地装车等等各种方式。在商用车方面我们是做得更好的问题。

　　记者：前两天参加江淮的总裁说，我们是通过SKD来抢占这个市场份额，东风一汽是靠自主开发，可是现在大家在大吨位重卡市场，东风还不能抢占高端市场，你怎么看待江淮SKD这种现象？

　　苗圩：我对别人的东西还是不要妄加评论，我知道它从南韩现代引进了重卡，对人家我不好妄加评论。

　　记者：我们大吨位市场应该怎么做呢？

　　苗圩：如果往前追诉的话，最早是按照政府的规划要求，东风在八十年代通过引进总程技术，通过自己的开发，开发柴油车，这使我们往重型车方面打下坚实的基础，到今天我们开发的重型卡车，所利用的资源大部分还是在那时创下的。但是在九十年代相当长一段时间，我们把我们的投资重点、我们的发展重点，我们的产品结构调整的重点放在重车和卡车上，这样对重型卡车投资、研发各方面确实有照顾不到的影响，所以在相当长一段时间内，我们重卡是被一汽压倒，最多的时候我们一年的销售量相差四倍，就是一汽重卡销售量比我们多四倍。当我们在轿车和轻型车产品结构调整取得一定成效的时候，我们反过头来研究重卡，所以从99年、2000年、2001年，我们重卡都是以50%、60%的销售台数的增长率在往上增长，到了今年，坦率地说，我们的销售增长率是不高的，基本上跟去年持平。我们分析，我们产品上还有缺憾，今年最好销的重卡不是像我们和一汽的重卡，而是比我们再大一号，相当于重汽的载重在15吨以上，发动机马力在300马力以上，多档变速箱，在这些方面我们资源是有限的，我们已经够不到那么高的车了，我们意识到这个问题，现在也在采取措施，比如说我们发动机我们只能做到300马力以下的，比如说桥我们正在引进技术，等等这些工作都在进行。以我们的实力，我们的研发，我们和一汽占领大多数的重型卡车的市场份额还是完全有可能。

　　另外，国外引进的重型卡车有的时候还得适应中国的状况，作一些改进，否则会出现水土不服。

　　金融时报的记者：我们想知道明年东风准备做具体的哪几件事情？

　　苗圩：“东风有限”明年在卡车上面，我们想要增加重卡，更大吨位的重卡，具体来说有200车型正在开发和投入生产过程当中。轿车方面，我们明年将导入TINA，这个名字还没有最后确定，明年在襄樊投入生产。

　　环境企业家杂志的记者：今天公布的事业计划降低成本是核心内容，如果以后从其他方面，无比有效的控制降低成本的话，是不是也会考虑裁员这件事情？

　　苗圩：现在还没有考虑到这个问题，我们更多要用一种发展的办法，通过转岗分流的形式，把造汽车的人减下来，具体来说，我们可以通过服务贸易第三产业的发展来达到转岗分流、减人增效的这么一个目的。降成本现在主要考虑还是在采购的降成本、制造的降成本、物流的降成本，还有合理化建议降成本，在这些方面更多地采取措施。

　　记者：你前面说的产权多元化，有没有具体的设计模式？特别是我们最近有民营资本的结构，包括民营资本在国有化结构里面，在多元化的结构里面是什么样的？

　　苗圩：你只要引进不同的投资主体来组建有限公司或者股份公司就是一个产权多元化的形式。引进也是实现产权多元化的途径，引进民营资本在局部范围也是一个途径，坦率地说，湖北的民营经济发展不像江浙这么快，我们讨论战略的时候也曾经设想过，能不能不引进外资，而引进一个民营资本，但是我们觉得这样的话，在湖北，甚至在全国我们还没有发现民营资本拿出钱来组建50对50的公司，当然这并不是贬低民营企业，民营企业有一个过程，比如我们引进重庆的民营资本去投资，我们也在局部的地方做一些试验，我们希望他们能够发展的很好。在试验方面，我们是积极采取措施，包括零部件将来独立出去，希望各种所有制的形式都可以参与进来，只要怎么样的架构对企业发展有用，我们就怎么做，包括一些非核心的零部件，我们在变成独立性公司过程当中，如果有民营企业愿意参与的话，我们完全可以让他来做。

　　记者：从东风控股角度来说，现在“东风有限”营业利润率今年和明年都是8%，到2007年达到10%，现在神龙、东风本田现在营业利润率是多少？

　　苗圩：东风本田营业利润率也是比较高的，具体我还没有算过销售收入利润率，反正是比较高的。神龙大概在10%左右，它是叫做营业收入的利润率。