新浪汽车讯 11月6日，从神龙公司月度快报获悉，截止10月底，累计实现销售86158辆，同比增长24%，提前60天突破2002年全年销量，进而神龙公司把2003年的经营目标提高为全年实现“销量过10万辆，销售收入过100亿元”的历史新高，创造更好的社会经济效益。

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　　一年前的10月25日，东风汽车公司与PSA标致雪铁龙集团，审时度势，在京签署协议，合资合作方式由东风公司与雪铁龙公司，提升为东风公司与PSA标致雪铁龙集团，并在资金、技术、产品、研发等方面，为合资公司提供有力保障和支持。

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　　从此，经过10年曲折发展的神龙汽车有限公司(以下简称“神龙公司”)，开始进入全新的发展阶段。

　　乘风破浪济沧海——神龙公司提升战略合作一周年发展纪实

　　2003年的春天，对于神龙公司员工来讲，是一个令人难忘的时节，改革与发展的两股强劲春潮并行交织在一起，涌动在每个员工的心头。

　　“借提升合作的东风，神龙公司得到的不仅仅是两大母公司在资金、产品、技术等硬件方面的有力保障和支持，重要的是在管理体制上、运行机制上、业务流程上加快与国际惯例接轨的步伐，更多的是增强了对神龙公司发展的信心。信心，是发展的动力之源。”一位技术员对即将成立的新的神龙公司(DPCA)，充满激情与期望。

　　“第一个十年经历曲折与磨难，提升合作之后，将迎来振兴与发展的重大转折之机。”一位工作多年的老员工动情地描述了他对即将诞生的神龙公司(DPCA)未来的憧憬。

　　2003年元月23日，按照东风公司与PSA集团签订的合资合同和合资章程，新的合资公司在完成变更及注册的相关法律法例程序后，首届董事会在武汉召开，并完成了各项重要议程。当晚，新的神龙公司(DPCA)召开成立大会，董事会长、副董事长分别宣布任命新的神龙公司(DPCA)董事会的组成人员和经营管理委员会成员及职责分工。东风公司副总经理刘卫东，出任新的神龙公司总经理。

　　2003年元月28日，新的神龙公司(DPCA)召开首次干部大会，按照新的组织运行机构，总经理宣布任命各部门中层以上领导干部名单，要求三天之内工作交接完毕，到新的岗位履行职责。

　　新年春节之后，按照新的工作职能，各个部门分别召开会议，宣布任命室经理干部及人员调整名单，并宣布了严格的组织纪律。

　　至此，全体员工期待已久的新的组织机构运行图，开始清晰地浮出水面，按照国际惯例与建立现代企业制度相适应的神龙公司新体制，开始运转。

　　“2003年的春天，是改革的春天，是孕育神龙新一轮大发展的春天!”在一次职工代表座谈会上，大家对新的神龙公司领导班子寄语厚望。

　　如何推进新体制的高效运转，进一步加快神龙公司的发展速度，是摆在新的领导班子成员面前的当务之急。

　　认认真真抓管理 聚精会神谋发展

　　“资金可以筹集，技术可以模仿，模式可以借鉴，但管理不能复制。”刘卫东总经理在接受采访时，深有体会地说，提升合作之后，神龙公司面临着两大新的课题和考验：一是管理方法、管理手段、管理思路、管理素质、管理水平能否不断改进和提高，以适应企业快速发展的需要，这是检验和衡量我们体制创新、机制创新、管理创新、流程优化的重要标准和尺度；二是发展速度、发展质量、发展进程和企业的竞争实力，能否不断改进和提高，以适应日益激烈的市场竞争环境。发展是硬道理，管理要有真本领。要实现神龙公司健康、持续、长远发展，必须进一步夯实基础，在管理上下功夫。

　　新的神龙公司组织机构设置，是在充分吸收PSA集团成功管理经验、借鉴国内外先进企业管理模式的基础上，按照强化品牌营销、权责明确、管理高效、模拟产销分离的原则，进行的一次体制创新、管理创新和流程优化。在注重平衡组织核心功能的基础上，打破原有管理体制，构建以工业事业部和公共部门为主体、以东风标致和东风雪铁龙两个品牌商务部为两翼、协同运作的组织模式，突出了两个品牌部的地位，加强了产品研发和质量管理的职能。

　　这次体制创新，体现出“网络化管理”的新思路，其表现形式为对原有的组织机构进行联合与重组、进一步界定和细化各部门的职责、权力与义务；但其本质，说到底是管理上的一次变革与推动。

　　管理模式上，推进A管理模式，实行一长负责制，部门以上的高级主管经理，实行中法交叉任职的原则，便于双方在管理上进行有效的交流、沟通和互补。同时，继续推进和完善预算管理模式、授权管理模式和平台管理模式，这四种管理模式相辅相成，促进管理工作的严谨性和灵活性的统一；其中特别是平台管理模式，注重横向协调和纵向沟通，是一种先进的“网络”管理思想，在公司已经扩展到所有的管理领域。

　　运行机制上，制定了两个品牌商务部协调一致的产品规划和发展战略，并在产品开发、工业生产和商品储运等方面集中控制。两个品牌之间，凡是用户看得见的地方，严格分开，确保产品的市场差异化；反之，凡是用户看不见的地方，共用一个平台，减少资源浪费、降低成本，形成规模效应。

　　合作理念上，进一步强化“相互信任、多沟通、多交流，大局为重，求同存异”的共识。

　　经营思路上，制定了“以市场为导向、以质量为基础、以用户为中心、以效益为目的”的经营方针，切实把不断满足市场需求、改进完善产品和服务质量、提高用户满意度作为企业经营的出发点和落脚点，并与实现企业的社会经济效益有机结合。为落实这一经营方针，把2003年确立为神龙公司的“质量用户年”，采用国际先进的欧洲质量管理方法、手段和标准，不断加大对产品质量改进的管理、监控、考核力度，使现生产产品的质量水平达到或接近PSA集团实物质量水平；为不断提高用户满意度，东风雪铁龙商务部采取用户访谈、委托第三方调查、社会监督等方式，按照PSA集团的标准，规范售时、售后和营销服务行为，对各大区的营销管理人员及全国营销服务网点，实行季度一考评、半年一兑现、年终总评比，末位淘汰制。

　　管理的重心下移，采购管理、质量管理、生产管理、营销管理、班级管理进一步规范有序，思路更加清晰，目标更加明确，措施更加有效。

　　“出差报销，过去仅领导签字的程序，走一圈下来，就得让人转晕头；一天的出差，费用报销，说不定就得花去半天功夫。现在手续简化了一半，程序一目了然。”员工小张对公司不断推进管理创新、注重务实高效的做法，深有感触。“用户只要交完车款，就可以在现场挑选一个自己喜爱的车牌号，并把车开回家，剩下事情全由专业人员来办。这种新车带牌(一站式)销售服务方式，的确给用户带来了很大方便。”10月28日，华中科技大学的张元军教授在神龙公司东风雪铁龙汉阳销售服务公司享受了一站式销售的服务新举措后，他认为“这样的管理与服务，就是与国际惯例接轨。”

　　新体制，新活力。今年7月，公司内部，工业事业部与品牌部之间，签订产品质量、品种、交货期等供需服务协议，明确各自的职责和义务；两大品牌部之间，在强化内部管理、培养团队精神、推进网络发展等方面，已形成了一种良性的竞争态势。

　　新机制，新气象。工业事业部为满足两个品牌商务部提出的产品需求，在强化工艺控制、质量管理的同时，加快工装设备的技术改造，提高能力建设水平，并结合公司的产品发展规划，对现有的机械加工、冲压、焊装、涂装、总配、物流等工艺的部分重要环节，进行了系统检修改造和调整。据不完全统计，一年来共完成重点设备检修项目300多项、重大技术改造项目30多项。仅利用国债专项资金，两年内将完成投资近10亿元人民币，截止10月底，合同完成投资60%以上。新项目的快速推进，为市场开拓提供了有力支撑。

　　新项目、新事业的拓展，团队合作的意识不断增强。“客观地讲，提升合作以来，PSA集团派到神龙公司工作的员工，素质越来越高，事业心、责任心、工作方式、团队合作精神明显改进。具体工作中，我们感受更多的是PSA集团对神龙项目、对中国汽车市场的重视程度，在不断提高和增强。”东风雪铁龙商务部副总经理刘齐心，这样评价他的合作伙伴和新的团队成员。

　　东风标致、东风雪铁龙“双品牌”经营呼之欲出 品牌形象独树一帜

　　“喂，请问你是神龙富康公司吗？我找××先生。”神龙公司窗口服务部门的员工常常会遇到这样的尴尬局面：人们对神龙与富康之间的关系，总是说不清、道不明，剪不断、理还乱。你必须耐心地向用户和社会各界朋友解释，富康轿车，是神龙公司最早推出了一款车型，“神龙”是企业的商号，“富康”是企业产品的一个品牌，目前神龙公司生产的产品品牌还有爱丽舍、#{10毕加索10}#、赛纳等系列车型……

　　提升合作后，神龙公司将导入标致汽车品牌，如何树立东风标致、东风雪铁龙两大主品牌在市场上形象，更好地参与市场竞争，已是迫在眉睫。

　　为此，神龙公司借提升合作东风，在强化品牌营销、宣传、管理上，全面塑造品牌新形象。

　　首先，在运行机制上，对东风标致、东风雪铁龙两个商务部充分授权，对外独立运作、独立制定各自的市场策略和商务政策，并且具有人员招聘、任命、辞退和制定薪酬的权力(符合董事会确定的范围)，彼此之间形成良性竞争关系。

　　其次，在形象建设、网络规划、品牌宣传上进一步明确和规范，强化东风标致、东风雪铁龙的两大主品牌在市场营销中的地位和作用。

　　其三，强化品牌营销，突出品牌个性特色。东风雪铁龙的品牌营销，以“打造中国家轿第一品牌”为经营理念，高举旗帜，重点主攻家用轿车市场；东风标致的品牌塑造，前期导入，则以“活力、创新”为元素，丰富品牌内涵，提升品牌价值。

　　同时，在营销管理上，按照“用户、经销服务商、神龙公司和社会多方共赢”的原则，坚持“科学、理性、团队”的理性化营销策略和差异化营销方法，全面提高营销质量。

　　今年以来，所有关心神龙公司发展的社会各界人士和细心的广大用户，都会发现这样的现象，原来的神龙汽车服务网络，全部调整并更名为以“雪铁龙”品牌为醒目标志、以“东风雪铁龙”为中文名称的统一形象设计。与此同时，在营销管理、售后服务、市场开拓、用户满意度考核等软件方面，吸收消化雪铁龙的成功经验，采用欧洲先进的营销管理手段，结合中国实际，业务管理进一步科学规范，服务质量进一步提高。一项旨在全面提升网络发展水平的“龙腾计划”正在稳步推进，预计年底龙腾网点将达到75家。

　　东风标致商务部，网络公开招商的信息一发布，全国600多家具有一定实力的经销商，纷纷报名。首批挑选的70家，按照“高标准、高质量、高起点”的要求，全力推进网络发展的“蓝盒子计划”，以确保2004年投放新产品。目前，网络建设、品牌宣传、营销培训的各项工作进展顺利。“东风标致，与您相约2004”成为人们的期待与厚望。

　　一年来，东风雪铁龙以私家车市场为重点，兼顾出租车、公务车市场，促进全系列产品销售和区域均衡销售。先后推出了爱丽舍VTS/VIP/SX系列产品、赛纳新产品等，以更好的性能比，成为车市的新亮点，各具特色的区域性营销展示活动更是丰富多彩，反响强烈，效果明显：

　　4月16日，东风雪铁龙赛纳新产品在杭州闪亮登场，并以“常规由我定”为主题的品牌宣传推广活动迅速在全国各地展开；

　　7月15日，《雪铁龙与中国》图片展，首次在长春国际车展上推出，上世纪30年代雪铁龙车队“东方之旅”与今天合资合作不断推向深入的良好发展前景，加深了人们对雪铁龙品牌的认识和了解；

　　9月6日，来自全国各地的50对新人参加了团中央举办的抗击“非典”“英雄儿女婚庆大典”活动，从钓鱼台国宾馆、北京人民大会堂到八达岭长城，由56辆东风雪铁龙爱丽舍组成的婚庆礼宾车队，全程护送，成为婚庆大典感动英雄的又一亮丽风景。“动感之旅”、“走进自然”、“主题展示”等形式多样的产品展示、文化演绎、品牌宣传活动，进一步贴近了市场、贴近了用户。

　　4月的上海国际汽车展、7月的长春国际车展、9月的武汉国际车展，东风标致、东风雪铁龙以强大阵容、全新的车型、整体的品牌形象出现，成为今年国内大型国际性车展的一道亮丽风景。

　　“三个纲要、两个计划”描绘 加快神龙发展的全景图

　　参观过神龙公司武汉工厂总装配线的来宾，一定记忆忧新：今天的生产线整体向前延伸拓展近200米，曾作为国产件仓库的场地，已全部改造为总装配生产线阵地。承担着神龙公司第三方物流仓储主重经营业务的神龙股份锦龙公司总经理刘才来，是这样描述锦龙公司发展的：与神龙公司现生产配套的仓储面积，由原来的3000平方米，增加到现在的19300多平方米，仓储面积和物流供货量呈几何级数快速直线增长。

　　与此同时，武汉工厂的焊装、冲压分厂分别扩建了9000平方米和7200平方米，新建的生产线，有的已投入使用，有的正在加紧设备安装调整。厂房规模的扩张，为不断满足市场需求、提升产能创造了条件。日产量自2002年初的280辆，至当年9月份稳步提升560辆，进而向更高的目标迈进。这不仅仅是一个量的变化，而是一个现代化大生产作业链高质量、高标准、高要求的有机衔接。

　　“我们的产品规划，是非常鼓舞人心，未来3至5年的产品明细已经明确。今后几年的产品发展布局，不仅仅要实现一年一个新产品，而且一旦投放市场，就是一个系列。”神龙公司技术中心副主任易传芳，这样描述他目前的工作处境：前景光明、任务繁重、人才紧缺，总经理向技术中心实行政策倾斜，今年新招40名大学毕业生，依然满足不了启动新项目的对人才需求。

　　企业要发展，人才是关键。为此神龙公司及时启动了一项引进、培养、稳定人才队伍的长期发展计划。对留学回国及高素质专业人员，实行谈判工资制；对具有发展潜力的中高层管理人员，送到法国研修，进行定向培养；对表现突出的劳动合同制员工，按照企业发展的需要，实行用工形式升级转换。

　　同时，不断深化和完善三项制度改革。薪酬制度改革按照“对外具有竞争力、对内体现公平性”的原则，制定了三年与市场接轨的计划，逐步实施调整；干部制度改革，实行对领导干部的考核由过去“相马”与“赛马”相结合的360度考评逐步过渡到以“赛马”为主的目标考核，强调各级领导干部对目标负责，推行公开招聘、竞争上岗制度，进行内部公开招聘，实现人才在公司内部合理流动；专业技术人才，实行三级专家聘任岗位津贴制；用工制度改革，通过推行合同转换机制，使公司各类用工比例的结构调整更趋合理。

　　9月18日，结合神龙公司未来发展规划，刘卫东总经理首次向全体员工阐述了神龙公司新的人力资源改革发展总体思路：即树立“人力资本增值高于财务成本增值”的观念，人才开发与培养，作为促进企业发展的重要投资内容，采取“定向培养”、“委托培养”等方式，造就后备人才队伍；管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则；打破现有常规用人模式，对急需的特殊人才，实行市场化动作；设计“领导干部跑道”和“专业技术(包括管理干部、技术人员、专业技师)跑道”并驾齐驱的双向人才成长机制；为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性，对凡是在工作中能熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工，每月给予500元津贴，并形成制度，长期坚持；薪酬改革，确立“薪酬支付也是投资”的观念，树立“一流的企业理应提供一流的待遇。只要企业效益好，不怕员工富。”的思想，启动下一轮薪酬改革三年计划，使员工的薪酬水平尽快在国内欧美合资企业保持一定的竞争优势。

　　这一思路的推出，让员工看到不两道前进日曙光：神龙，前景辉煌；神龙员工，人生灿烂!

　　“提升合作，不是花拳秀腿、摆个姿势让人看的，发展才是唯一目的。”刘卫东总经理曾在新的神龙公司首次全体干部大会上强调，提升合作为神龙公司加快改革发展步伐提供了强有力的动力支持，如果丧失掉这样的大好机遇，还是原地踏步、停滞不前的话，我们将会成为神龙公司发展史上的罪人!

　　鼓实劲，谋发展；既要结合国情实际，更要遵循国际惯例和市场规律。为了加快自身发展，经过反复调研论证，初步形成了指导神龙公司中长远发展的《产品发展规划指导纲要》、《计算机网络信息化规划发展指导纲要》、《人力资源开发管理发展规划指导纲要》、《质量发展计划》、《全面国产化发展计划》，以欧洲先进水平和PSA标致雪铁龙集团的标准，按照同步改进、同步发展的总要求，确立了清晰明确的指导思想、目标方向、发展步骤和具体措施，有的已通过董事会批准按计划推进实施，有的尚需进一步完善细化。这些关系到企业中长远发展的现实目标和远景规划，已为全体员工鼓舞斗志、凝聚力量、克难奋进的精神动力，并提供了施展才智、岗位成材的崭新天地。

　　“‘三个纲要、两个计划’的形成过程，是神龙公司谋求持续长远发展的一个探索过程，目标就是要编制一个加快自身发展的指导纲要和行动计划书。应该说，产品、质量、国产化是工业化发展基本内容，具有纲领性、指导性的地位和作用；而信息化、人力资源发展则是作为工业化发展的支撑项目，具有计划导向性功能。”刘卫东总经理指出，神龙公司现在及未来发展的思路，是越来越清晰明了。这就是：

　　产品发展，实现一年一个新品种；

　　质量发展，向国际领先的水平——欧洲标准看齐，一年一变样，三年大变样；国产化发展，发挥成本优势，目标是提高全球化经营的能力与水平；

　　信息化发展，今年将完成2.5个亿的资金投入，三年计划投入4.5个多亿，使神龙公司信息化水平与PSA集团的先进水平接轨；

　　人力资源发展，实现“高素质、高要求、高待遇”，增强人才的归宿感和成就感。

　　崇高的事业召唤人，宏伟的目标激励人，改革的举措吸引人，发展的业绩凝聚人。提升合作以来，神龙公司持续快速的发展业绩、稳健高效的运行机制和良好的发展前景，使全体员工焕发出了前所未有的凝聚力、向心力和战斗力，中外员工的团结协作关系更加和谐融洽。据统计，提升合作后流向神龙公司的留学回国人员及研究生达44人；中南财大、吉林工大等一大批一类院校应届本科毕业生234人应聘加入神龙公司施展才智，志愿到神龙公司建功立业的各类人才也越来越多。

　　11月4日，东风标致商务部的总经理窦赛尔先生，用不太流利的汉语，在神龙公司第三季度干部大会上首次全面汇报本部门的工作进展情况，使大家耳目一新、倍感亲切。法方员工努力学习汉语、中方员工刻苦学习法语(或英语)，学会掌握使用第二门语言，加强交流与沟通，已成为全体员工、尤其是中高级管理干部的自觉行为。据统计，一年来，英语、法语培训达375人次、17000人*学时；汉语培训15人、660人*学时。自学为主、重点培训、全员参与，学技术、学管理、学营销、学语言的氛围日益浓厚，加快知识技能自我更新的紧迫感日益增强。

　　今年9月，中国质量协会、全国用户委员会根据《产品质量法》的有关规定和第三方用户满意度测评结果经、经地区、行业质协、用户委员会推荐，最终审定，神龙公司荣获2003年“全国用户满意产品”和“全国用户满意服务”称号，这是神龙公司连续五年获此殊荣。

　　据神龙公司月度快报统计，1—10月份，累计实现整车销售86158辆，实现销售收入97亿元，分别同比增长24%和32%，零部件出品返销保持良好发展势头，实现全年整车销售突破10万辆、销售收入突破100亿元，创造更好社会效益和经营效益的全年目标，已成竹在胸。尤其是实现可持续发展的新项目建设，已取得阶段性成果；东风标致新产品2004年正式投放市场的时间表已经确定。神龙公司同时拥有东风雪铁龙、东风标致“双品牌”系列产品生产经营的时代，指日可待!

　　乘风破浪会有时，直插云帆济沧海。今天的神龙，已不可同日而语。新起点，新高度，神龙员工正以坚定的信念、稳健的步伐、奋发进取的精神，丈量与国际先进水平的距离。(博镭)