随着市场的激烈竞争，企业家越来越清楚地认识到，品牌的生命在于其高质量的产品。名牌产品对消费者的巨大吸引力，来自其非凡的质量魅力。基于这样的认识，“东风汽车”在东风轻卡系列、东风康明斯发动机系列和东风梅花铸件系列产品制造中，把质量管理延伸到每一个细小的环节，大胆进行管理创新。零部件采购上，他们引进供应链管理模式，把质量管理延伸到供应商，把招标、考核等激励机制引进协配件供应中，使产品置于全过程监控下。生产过程中，将质量控制目标每天都指向“从零开始以零缺陷结束”，追求精益求精。

　　2000年9月，“东风汽车”对外宣布不再生产和销售排放未达到欧I标准的汽车，比国家要求提前一年完成；2000年11月，公司通过ISO1900：2000版质量体系审核，成为国内第一个获得2000版体系认证的单位；2003年2月，东风轻卡率先在北京地区实现欧2产品销售；2003年4月，东风轻卡率先通过国家要求的“3C”质量认证等等。这一切，标志着“东风汽车”的“精品文化工程”取得巨大成功。

　　产品知名度和美誉度的广泛传播带来了公司生产经营快速发展，而今东风轻卡销售总量已经由过去全国第5位上升至第2位，东风康明斯柴油发动机稳居同行业之首，实现了中国内燃机行业第一品牌的战略目标，“东风梅花”铸件成长为我国基础行业第一块品牌。

　　“东风汽车”演义精品文化不仅体现在产品质量控制，已经延伸到销售和服务了。套用“东风汽车”总经理朱福寿的话说，服务是产品的一部分。产品销量和服务体系之间是相辅相成的辨证关系。销量迅速增长必然给服务带来巨大的压力，服务体系做得不好必然影响销量的增长。服务实际上是产品的一部分，服务做不好的企业，不可能形成长久竞争力。

　　对此，“东风汽车”持之以恒地强化网络管理，强化服务体系建设，为销售提供了有力的支撑。2002年，该公司及时抓住国家宏观经济向好和国内轻卡市场进入增长阶段的有利时机，突出“网络、服务”主题，推行“品牌销售、区域代理、突出重点、控制风险”的营销方针，销售实现跨越式增长，总量一举突破6万大关，由过去排名全国第5位上升至第2位。今年，该公司继续把“提升服务”作为工作的重中之重，提出树立“大服务”意识，逐步完善客户档案建立和管理，对客户进行终身关怀。

　　树立“大服务”意识，使企业由过去传统的生产时代转变为服务时代，转变了传统意义的购买与维修等被动式服务观念，形成了“一切为了用户，为了用户一切，为了一切用户”的主动服务意识，为演义精品文化起到了推波助澜的作用。