神龙公司的资产组合

　　如今的商业社会呈现出一个怪圈：大鱼吃小鱼的年代即将终结；快鱼吃慢鱼的时代已经登陆。

　　熟识神龙公司的人，也就熟知神龙公司的现任掌门人——有“神奇少帅”之称的刘卫东，虽然“快鱼理论”并不是刘卫东独创和首创的，但却是被刘卫东运作得最好的。

　　神龙公司是中法合资企业，1988年4月16日国家计委正式批准立项，1992年破土动工，设计建设规模为年产30万辆轿车和40万台发动机，一次规划，分两期建设，2000年11月，年产15万辆整车和20万台发动机生产能力的神龙项目一期工程通过国家竣工验收。在当时历史环境下，接受了借用大量法国政府和商业混合贷款的条件。神龙公司总投资131.58亿元人民币。投资比例分别为：中国东风汽车公司31%，法国雪铁龙汽车公司28.875%，国家开发银行19.5%，中国东方资产管理公司19.5%，法国光业银行2.5%，法国巴黎银行0.625%。注册资金仅25.89亿元人民币，每年上交银行利息10—13亿元人民币。1997年试生产时，预算亏损已达到28.5亿元人民币。1999年11月25日，神龙试点推进增资扩股，靠债转股减息增利1.2亿元人民币，增资34.11亿元人民币，其中债权转股权23亿元人民币，二次引资9.69亿法郎，折合人民币10.23亿元。增资扩股使神龙公司资产负债率从92%下降到67%，注册资金从25.89亿元人民币增加到60亿元人民币。

　　2002年10月25日，东风与法国雪铁龙集团签定“全面提升合作层次，扩大合作双方合资合同”的协议，核心内容为：双方增资10亿元人民币到神龙汽车有限公司，使该公司注册从原来的60亿元增加到70亿元。双方持股比例各占32%，银行持股36%。在这一协议中，两大集团已经决定将在2003年联手回购中法方36%银行股，最终实现双方各持股50%。

　　神龙公司卓越的管理和销售

　　神龙公司是国家“八五”计划重点建设项目，也是当时国内最大的合资项目，于2000年建成了15万台整车、20万台发动机的生产能力，但由于种种原因，神龙公司的发展并未达到预期效果，反而陷入了人心不稳、产品单一、销售不畅的困境。2001年4月4日，刘卫东调任神龙公司总经理，成为业界最年轻的老总。对于这次任命，很多人感到很突然，甚至不理解，这么年轻就担任中国最大合资企业的老总，能胜任吗？但从他以往的经历来看，他总可以在最短的时间内使企业摆脱困境或是在原有基础上有较大发展。理解了这一点也就明白了这次任命也在情理之中，而且当时的神龙公司已陷入较大困境，的确需要一位能将神龙公司尽快带出困境的领导者。

　　上任伊始的刘卫东并没有放新官的三把火，而是采取攻心为上的策略，从优化内部管理、理顺内部流程、稳定员工队伍、转变思想观念入手。通过与中、法双方干部的座谈、交流，统一了认识，形成了强有力的工作团队；通过内部机构整合重组，优化了工作流程，提高了工作效率；通过推进干部、用工、薪酬三项制度改革，提高了员工的积极性，稳定了员工队伍，增强了企业的活力。

　　只用了半年的时间，刘卫东便以一系列漂亮的举措使神龙公司重现生机，消除了人们心头的疑惑，但这仅仅是一个开始。面对中国即将入世和国内竞争对手的剧烈冲击，业界最年轻的老总——刘卫东，审时度势，果敢地举起了“打造中国家轿第一品牌”的大旗，将生产、销售家用轿车作为神龙公司的主攻方向。当一款9.78万元的“新自由人”直击岁末车市的坚冰，将“老三样”车型的价格首次拉进10万元的心理价位时，业界沸腾了，而更多的是，人们不得不佩服刘卫东全力“打造中国家轿第一品牌”的勇气和决心。有了“新自由人”，并没有完全解决神龙公司产品单一的窘境。在这位年轻的老总心中，家用轿车应该是全系列的，能够满足不同消费层次的家庭需求。于是力促东风公司与PSA集团提升合作层次，引进PSA集团的资金、技术；采用共用平台生产方式，全面导入标致和雪铁龙品牌的系列产品和新型发动机项目，使神龙公司未来十年的产品规划跃然纸上。

　　当前中国汽车市场“快鱼吃慢鱼”的现象使刘卫东认识到坐等产品规划的实施将使神龙公司再次丧失难得发展的机会，在加快实施产品规划的同时，尽快推出技术全面提升的新产品，结束一个车型单打一的局面已经是神龙公司的当务之急。

　　经过科学地论证和咨询，一款利用雪铁龙的成熟技术开发出仪表、底盘、前悬架、电气系统，凸显高雅、精致、时尚、创新气质的全新车型——“爱丽舍”，展现在广大消费者面前。爱丽舍的推出结束了神龙公司在中档车市场缺乏强有力竞争车型的尴尬局面，与富康系列、毕加索系列一起构成了覆盖10万至20万元价格空间的车型系列，成为国内唯一一家同时拥有单厢、两厢、三厢车型的厂家，使神龙公司的市场竞争力上了一个台阶。俗话说“好酒也怕巷子深”，销售网络的薄弱也是制约神龙公司发展的一个重要因素。

　　经过深入的调研和认真的思考，刘卫东决定将商务体制机制改革作为改善神龙公司营销能力的突破口。今年初，将分布全国的九个销售大区转变为二十个销售代表处，积极推行扁平化管理和理性化营销，优化了销售管理，使商务工作更加贴近经销商、更加贴近用户、而且更加理性务实；积极推行“产销分离”的运行模式，实施商务模拟独立核算，进一步明确和强化了责、权、利之间的平衡和对等，强化了各级管理人员的责任意识、竞争意识和成就意识，充分调动了商务人员的工作积极性，各商务代表处的销售业绩均取得大幅增长。对于神龙公司和经销商的关系，刘卫东自有独到的见解：整机厂和经销商是利益的共同体，只有让经销商赚钱，整机厂才能赚钱。反映在神龙公司的商务政策上就是让经销商得到更多实惠的同时，要为经销商提供尽可能的帮助。

　　面对神龙公司经销商普遍存在资金不足的现状，刘卫东决定通过与光大银行联手推出金融服务网络的方式帮助经销商解决资金问题，同时也为渴望早日实现轿车梦的广大消费者提供资金上、资源上、售后技术服务保证上的有力支持，实现“资金流、产品流、服务信息流”三大要素的优化组合，使银行、汽车厂家、经销商和最终用户，在诚信互惠共赢的基础上，搭建并开通了一个良好的汽车消费“共用平台”和“绿色通道”。

　　正如这位年轻老总以前的经历一样，同样是只用了一年的时间，神龙公司在今年的四月份开始发力，迎来了历史上发展最为迅猛的时期，产销量扶摇直上，短短的几个月，历史记录屡被刷新，十月份的销量更是超过一万辆；截至目前，神龙公司已提前完成年初制订的各项经营目标；今年产销量同比增长60%，全年销量达到8.5万辆以上已成定局。而且，神龙公司的行业地位也因此得到进一步巩固，“中国家轿第一品牌”的形象得到社会各界及用户的广泛赞誉和认同，日益显示出强大的市场凝聚力和号召力。面对这一切，年轻的老总显得异常平静。

　　据神龙公司公关部陈峥介绍，如今神龙公司日产量高达568辆，和以往的神龙相比，刘卫东的“快鱼论”得到了充分的实践和检验，“少帅的美誉”不是浪得虚名。