“有为才有位”是苗圩常说的一句话。

　　接触过他的人，都知道他为人和善，面带笑容，颇有儒雅之风，人称“东风儒帅”。他给中国汽车业带来了太多的“意外”：没有企业管理经验，却打出了让老外都大跌眼镜的牌；临危受命，却用了不足6年的时间，把一个严重亏损、只剩下“皮包骨头”的大型国企建设成了一个富有竞争力的现代汽车集团；用12万人的老厂，吸引来了85亿的资金，他与日产的签约，被称为是中国历史上的分水岭，因为他开创了一种中国汽车企业对外合资合作的新模式：让外资投入到老的生产阵地上，用外资改造老阵地，而不是一味地盖新厂、铺摊子、搞建设；保护更大多数的职工利益，职工不能因为合资而大量下岗失去工作、造成社会不稳定....尽管苗圩的业绩博得了国内外同行的赞誉，但是谈到他的“招数”，还真是极其简单。

　　他到东风是1997年9月8日，当时他在国家机械部，听说那时候他自己也不知道一走就是6年。很多人也都以为他不过是到“十堰山里”实践一下，很快就能“返城”。

　　他上班的头一天，看到的是一个“皮包骨头”的东风。因为1995年，东风效益下滑，而花了大钱希望通过香港上市来改变巨额亏损、处处钱紧的局面，结果败走。此后的几年，东风人士气低落，无心恋战。东风的卡车销售不好，轿车小王子也差点胎死腹中，神龙汽车前期投入巨大，后期几乎揭不开锅盖。

　　典型的临危受命！

　　毕业于合肥工业大学内燃机专业的他，先从自己熟悉的零部件开始着手改革。允许东风所属专业厂生产的零部件可以“外卖”给江淮等其他厂，并将专业厂的工资结构进行了调整，基本工资总部发，奖金专业厂自己发。于是，专业厂被盘活了。东风的干部思想由此得到了“解放”。随之，这里的很多不能充分利用的资源都开始自找出路，如职工俱乐部也外包给了社会。后来，东风的载重车、各零部件厂、整车厂都先后独立经营，各自成立了公司，也就是今天的东风各板块、基地。可以说，在板块管理方面，今天的一汽在学习东风模式——“先让一部分人富起来”。

　　东风有句话叫“出车育人”，意思是出好车，培育新人。谈到苗圩，东风的“干部们”最常说的一句话是“他喜欢赛马，而不喜欢相马。”谁都知道，东风是个老国营企业，老干部一大批，如何才能让年轻的干部脱颖而出，带着新的思想管理公司呢？苗圩的做法是提拔年轻人，用年轻人。被称为中国汽车界一代少帅的他，将四大汽车板块老总都用上了40岁上下、受过高等教育、有一定管理经验的“年轻干部”，这其中包括载重车公司的朱福寿、杨少杰、周强，神龙汽车公司的刘卫东，风神汽车公司的任勇，东风悦达起亚的李春荣。现在，在这批年轻干部的领导下，东风汽车公司的这几个汽车板块效益都不错。用东风人自己的话说就是“被苗总责任到人激活的板块，都赚钱了”。

　　采访完苗圩，在总结其战略时，有位极其熟悉东风的人提醒记者说：你不觉得苗总的战略就是一切以襄樊为核心吗？记者恍然大悟。投资了十多个亿，当然不能废弃了这个基地。于是记者也明白了为什么1998年福特没有答应苗圩改造襄樊基地的要求后，就败出了；而日产却很快因为“承包”了襄樊、十堰的多种社会负担后，极快与东风联姻了。

　　“苗是个很诚实、智慧的人”，用85亿元购得半个东风家产的日产社长卡洛斯.戈恩说这话时，一副欣赏其合作伙伴的样子。

　　想想今天东风的大格局，真觉得苗出招很平凡。通过了解中国市场产品、销售的台湾汽车厂商裕隆吸引来了其控股方——日本日产；再通过日产吸引来了其控股方法国雷诺；再用雷诺-日产刺激雪铁龙的同胞兄弟——标致增资出手，实现与世界第六大汽车集团--标致雪铁龙的全面合作；再通过与江苏悦达的合作，实现了与成长潜力巨大的韩国现代起亚的合资，最终将轿车、卡车各各板块放在国际快车上。招真的不高，但苗圩清晰的商战思路不得不叫人折服。

　　今年的两会，有人得知记者要见苗圩，便一再提醒“千万别问他仕途”。原因很简单，2002年，在汽车界制造了最多新闻的他没有当选十六大候补委员，甚至也没有入选CCTV 2002年度十大经济人物。显然，对于48岁的他来说，这的确是不能提及的伤心事。

　　为什么苗圩没有入选，是我们不得而知的。但他站在几代东风人打下的江山基础上，创造了今天的业绩是我们可以看到的，而且是今天中国汽车历史上无人可以类比的。记得在谈到苗圩的“坎坷仕途”时，他的两个谈判对手，也是目前的合作伙伴——日产社长卡洛斯.戈恩和PSA标致雪铁龙集团总裁让.马丁.弗尔兹都不约而同的表示：苗圩先生是个值得尊敬的人。

　　我想，“值得尊敬”应该是至高无上的荣誉吧？因为“有为才有位”！(娟子)