人大代表、一汽集团公司总经理竺延风

　　过去5年，国企改革攻坚战成果显著。面向未来，朱鎔基总理在《政府工作报告》中指出：“国有企业改革任务还相当繁重。”作为来自国有大型企业的代表，我感到下一步深化国企改革的重点是要突破“三个坎儿”。

　　一是要突破适应市场的战略规划和结构调整坎儿。规划来自市场，战略要考虑环境，结构调整更要密切联系企业实际。面对繁重的国企改革任务，报告指出：要“搞好钢铁、汽车、建材等行业发展的规划和调整，防止盲目发展和无序竞争”，可谓一语中的。传统大型国有企业往往存在着战略不明确、缺乏整体的科学的符合市场的发展规划、盲目上项目、资源配置不合理等问题。解决这些问题的根本，就要突破战略规划和结构调整坎儿。着眼未来，从长计议，并立足企业自身实际，制定出符合自身实际和客观经济形势要求的战略规划，调整好自身的产品结构、资本结构和组织结构，实现企业的可持续发展。

　　做好这些工作，首先要做到定位准确。制定规划、谋划战略不仅要方向明确，更要定位准确,要准确认清形势，清晰所处环境，制定和实施符合企业实际的措施。其次要做到有的放矢。作为大型国有企业，由于基础工作不适应转型后的经济，往往不能知己。因此，在实施规划、战略和结构调整时，要针对自身实际，量体裁衣，切忌盲从和不切实际的蛮干，要通过加快调整拓宽自身发展空间。

　　二是要突破管理坎儿。管理是企业永恒的主题，也是国企改革的重要方面。特别是对管理基础相对薄弱的老国有企业，矛盾更为突出。

　　管理是一个从量变到质变的过程。汽车企业管理10万辆产销规模是一个水平，管理30万辆到50万辆又是一个水平；随着量的不断增加，规模的不断扩大，到100万辆时，可能在管理上又需要一个质的飞跃。没有这个飞跃，就会制约企业的发展。不单是产销规模，其他因素也会规律性地影响、制约管理水平的提升，这就是管理坎儿。如何突破这个管理坎儿，重要的就是要强化体系能力。

　　体系能力是管理水平的综合体现，也是企业竞争力的源泉。无论是经济建设全局，还是各行各业直至每个企业的发展，都要注重体系能力的培育。没有体系能力只能做成一件事情，不能连续做好许多事情；有了体系能力，就能够做一次积累一次，前进一步。体系能力包括方方面面，采购不只是拿钱去买东西，销售也不仅仅是卖出去了事，这里要有保证采购或销售目标实现的一系列因素的有机结合，没有一个完整科学的管理体系是不能奏效的。

　　三是要突破包袱坎儿。老国企历史包袱重，与民营企业、合资企业等新兴企业相比，在体制、机制上有很大差距，在竞争中处于不利地位。如何突破这个包袱坎儿，就需要老国企的经营者，既要勇于承担历史责任和社会责任，又要保持与时俱进的精神风貌，抓住当前国民经济较快发展带来的难得机遇，深化改革，加快发展，将老国企的包袱通过市场化运作与发展，变成竞争的财富，在布满墨迹的旧画上描绘出新的画卷，是老国有企业经营的特有艺术。

　　发展是硬道理，是第一要务；突破包袱坎儿，发展是关键。对国有企业来说，只有发展了，才能尽快甩掉包袱，轻装前进。因此，要正确处理好改革、发展与稳定三者的关系，在前进中抖落身上的泥土，用发展的办法解决前进中的问题。

　　突破了这“三个坎儿”，国有企业就会进一步驶入发展的快车道。