一旦有好的解决方案，这将成为跨国企业整合国际业务的经典案例。

　　本报记者 魏惠娟 “日产、东风重组项目在春节后就拿到了国家批复，现在正在进行挂牌前的相关准备工作”，2月18日，在日产第一辆中国SUV PALADIN 下线仪式上，日产自动车株式会社中国事业部部长兼日产汽车(中国)有限公司总经理萱岛幸久向记者透露了日产、东风项目的进展情况。他说：“我知道，中国最近总有人在说，新东风项目原定是在2003年1月1日挂牌，但这是传言，实际上我们是定在2003年第一季度挂牌。由于日产、东风的合作范围很大，所以前期的准备工作就非常复杂，也要深入。”

　　幕后条件：郑州日产要进新东风

　　很多人都知道，在2002年9月19日，北京钓鱼台国宾馆。中国东风汽车公司总经理苗圩与日本日产公司总裁卡洛斯.戈恩签署了一个协议。该协议明确写道：双方将合资成立“东风汽车有限公司”，注册地在武汉市。在新公司中双方各持50%股份。东风50%投资，全部为现有资产。日产将直接投资人民币85.5亿元。

　　东风与日产的命运被紧紧地联系在了一起。通过该协议，双方确立了一种战略合作伙伴关系：东风和日产将协力打造这个国内首家拥有全系列的卡车、轻型商用车和乘用车产品的中外合资汽车公司。由于这项协议是在双方经历4个月的艰苦谈判，而且比预料的签署时间要早、涉及资金近90亿人民币，所以该协议的签署，被称为2002年中国最大的汽车新闻，2002年也由此被业界人士喻为中国汽车合资重组兼并年。于是该项目的具体实施情况也就成了2003年车界最关注的焦点。

　　由于当时协议规定新公司名称为“东风汽车有限公司”，没有“日产”两字，很多日产方人士都认为“这是个不平等条约”，而实际并不然。据了解，日产总裁卡洛斯.戈恩手里还有重棋未置。这个用“日产重建计划(NRP计划)”创造了日产扭亏为盈、并用“180”计划(即在未来3年内，全球销量比2001年增加轿车100万辆，营业利润率要达到8％，汽车事业净债务为0)，让日产跻身世界汽车强者行列的“神话人物”，要准备在中国重新疏理“日产”网络，并制定了一个“联合销售网络计划”，主要内容是将所有NISSAN品牌的产品、销售网络都归并新东风旗下。其中2001年7月，日产方从缩减成本的角度与东风谈到过“将郑州日产纳入新东风体系”，当时郑州日产的另外两个股东(中信投资、郑州政府)都表示同意，但东风方并未“表态”。时至今日，听说，大家都谈“累了”。

　　有关人士分析，东风方面态度不积极主要原因是其跨向国外的那只手牵着好几家，即合作伙伴可选择重心较多——法国标致雪铁龙、本田、雷诺等，日产并不是它的唯一；另外近几年其卡车、轿车业务都处于上升趋势，利润也“芝麻开花节节高”，不缺钱；由于其销售网络、生产网络、合作伙伴网络都相对清晰，所以也得到了国家政府以及政策的鼎力支持。显然，东风具备了昂头走路并不孤独的资本。而郑州日产底子实在有点薄。

　　上帝很不照顾郑州日产

　　“我们好不容易将《可行性报告》上报到了中汽总公司，但正赶上国家机构调整，这个公司被取消了，我们又被转到了国家机械部，时间一等就是一年多”。谈到公司10年来发展缓慢的原因时，郑州日产董事长郭胜利一肚子苦水。

　　可以说，从1993年到1996年，郑州日产极不走运。

　　首先，虽然拿到了“生产许可证”，但是这个地方政府审批的证，使其车子的销售范围受到了极大的限制。第二、虽然是农业大国，有着巨大皮卡销售潜力的我国，诸多大中城市却将“皮卡”划入卡车范围，亮出了“禁行”的牌子，价格高、档次高的郑州日产皮卡也不例外。第三，对于日产来说，虽然从1993年就在中国成立了第一个合资企业——郑州日产，但最初5％低风险的投资，并没有使得与中国仅“三个小时飞行距离”的日产方人员重视起中国业务。第四，产品单一，使得该公司缺乏竞争力。

　　在记者走访郑州日产时还了解到，郑州日产在2001年进行过股权结构调整。原本在1993年，郑州日产的投资方为日产5％，泰国三友机械25％，外方股份总计30％；中方——中信投资持股35％、河南政府35％。总计投资2.5亿人民币。由于在1993年到1996年郑州日产都没有拿到全国汽车项目生产许可证，于是泰国皮卡大生产商——泰国三友机械对中国业务失去了“信心”和“激情”。更没有料到的是1996年，日本陷入经济危机，直至1999年底，日产汽车都肩负巨额亏损，也由此缩减了对于中国业务的投资与支持。郑州日产举步维艰。

　　幸运的是控股日产的雷诺在2000年派出的卡洛斯.戈恩挽救了整个日产。

　　作为第一个中国的投资项目，按照卡洛斯.戈恩的“重建计划”，郑州日产进行了如下调整：2001年，日产以提供技术支持、新车型等为条件，与中方合作伙伴共同“劝退”了泰国皮卡生产商——泰国三友机械，日产将其25％的股权购入囊中。日产在郑州日产便拥有了30％的话由权。

　　2001年7月，这个被戴姆勒.客莱斯勒董事长称为“破冰者”的“神话人物”首次来到了中国，看到了几家日本企业——本田汽车赚了个盆溢钵满，丰田汽车摩拳擦掌的寻找一汽入口，三菱汽车官司缠身的状况，也看到了德国大众用几款车就占据了中国半壁江山的威风凛凛，也目睹了美国通用如何借上海大众扩张实力，他决定：要马上在这个全世界汽车消费潜力最大的市场扎营，首先要发展郑州日产。在与郭胜利的合作下，郑州日产重建计划开始实施：增加日方技术专家，提高已经在郑州日产生产的皮卡性价比，将价格下调；提高经营管理水平；裁员；引进新产品SUV PALADIN。

　　在谈到“重建计划”是否奏效时，日产汽车(中国)首席代表兼郑州日产副总经理茂野富平很高兴地说：“当然了。2001年年底，我们达到了盈亏平衡点；2002年我们盈利了2800多万，我们的皮卡销售了1万台，居于中国皮卡老大地位。2003年，我们扩大了近1倍的生产量，将继续生产NISSAN皮卡，计划产量1.2万辆；新车型NISSAN PALADIN ，计划产量1万量。”

　　“老东风”要变的地方不少

　　记得2002年12月18日，十堰当天下着小雨，记者首次来到了这个中国车城。这天，东风汽车公司在十堰的总装厂现场举行了14种商用车新产品投产下线仪式，总经理苗圩启动了新线投产的按钮。同一天，东风商用车驾驶室新品生产线也建成投产。湖北省常务副省长周坚卫在现场说，湖北汽车业40％的增长都是东风汽车公司带来的。整个十堰仿佛都在东风的带动下往前冲。

　　在采访时，苗圩说，“2002年是东风汽车公司历史上成绩最好的一年。公司全年实现销售收入600多亿元；汽车产品综合市场占有率提高至12.44％，比去年提高了一个多百分点；汽车产销增长幅度均高于行业平均水平，高于主要竞争对手。”当时在谈到东风跟日产合资公司的注册和挂牌进展情况时，苗圩表示正在四个方向同时进行。第一是力求政府部门早日审批这个大项目。第二是完善跟日产的合同和章程的谈判工作，光合同就有500余页。预计年底能全部完成。第三是考虑生产准备工作问题，主要是制订一些商务计划，包括2003年的预算如何下达，车型、工厂改造、设备完善等方面。第四是正式合资前的准备工作，包括3个月之内，资产的50％要到位，9个月内资产100％到位等一系列的准备工作，以及一些产权手续等。在“老东风”的人员剥离方面，苗圩透露，借鉴1999年在湖北襄樊成立襄樊管理部的经验，计划成立十堰管理部，接纳被剥离的人员。十堰地区的8万多职工中，有7万多职工将进入新公司，1万多职工不进入新公司。由于有了襄樊管理部的经验，剥离人员时不会有震荡。

　　商用车是东风的一个重要增长点，也是老东风进入合资企业的一个重要部分。当时东风汽车公司副总经理童东城也透露，东风跟日产的合资项目共有四大内容，其中三个已经接近尾声，最后一个内容就是等待政府的批准。

　　新东风已显雏形

　　应该说，郑州日产的调整，为日产与东风的合作奠定了谈判基础。因为如果不先“安置好”郑州日产的出路，与东风合作的项目就很难拿到批复。雷诺今天也未拿到在中国生产轿车的新项目，原因不就是三江雷诺的败出吗？

　　据知情人士透露，东风已将所有资产划为四大块，即：已与外方合资的企业，如东风—PSA、东风—本田、东风—日产(风神)；非核心业务资产，如医院、学校等；调整业务方向的单位，即只进行内部核算的企业；核心业务部门，如整车、商用车、乘用车、零部件、汽车装备和销售、售后服务、汽车金融部门。其中核心业务部门以及部分调整业务方向的部门与日产合作，组建新东风，名为东风汽车有限公司；原来已经与外方合资合作的企业以及第二类、第三类资产，统统划归东风汽车工业投资公司。

　　现在离新东风挂牌的日子越来越近了，听说中日双方正协商安排该合资公司的经营管理层，为形成高效“对话”，东风还与武汉大学合办一期全脱产日语进修班，而新公司运营的相关规章制度也正在制定中。今年六、七月份，日产方还会提出具体的郑州日产发展规划。刚刚在日本市场开始销售的新型高档小轿车TEANA也已经纳入了2004年中国与东风汽车公司合作生产计划，而且该车将会被定位为日产在亚洲地区争夺市场的战略车。日产计划每年在日本国内生产该车2.5万辆，将来在包括中国和东南亚在内的亚洲地区每年销售该车10万辆。

　　另外，新东风公司不另建新厂，主要是利用现有资产和现有设施。2006年的销售目标为55万辆，其中33万辆为商用车，将在东风现有工厂(即十堰和襄樊的工厂)生产，使用东风品牌。其他22万辆将为乘用车，包括小型和中型的经济型、家用型和豪华型轿车以及多用途车，将使用NISSAN品牌，在东风襄樊工厂和广州花都工厂生产。根据当前的计划，除了现在畅销的蓝鸟轿车外，至2006年，新公司还将在当地生产6种从日产引进的乘用车，并从2003年开始生产“阳光”。

　　另外按照协议，日产将给新公司带来其全球范围内的品牌优势、技术实力、更丰富的产品及其在复兴过程中积累的独特的多功能管理经验；另外，还将在2006年以前，投资200亿至300亿日元专门用于中国产品的开发。新公司除了加强东风现有商用车的研发中心外，还将成立一个新的乘用车研发中心。

　　为了支持新公司的赢利性发展，日产还会在诸多方面向新公司提供管理经验，包括产品规划、采购、工厂生产率、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络以及金融服务。

　　对于即将挂牌的新东风，苗圩说：“我们相信日产的支持对东风公司成长为一家具有真正竞争力和全系列汽车产品的汽车制造商至关重要。”

　　日产总裁戈恩说：“通过与东风合作，日产打开了通向中国的门户，双方合作，在近期内有助于日产完成‘180计划’；从远期看，将推动日产实现更快增长。”显然如何将其品牌所属业务——进口车、国产车销售网络、合资合作伙伴(新东风、广州风神、郑州日产)零部件供应商网络等整合成一个有着高效率的“网络”，对于日产来说是件至关重要的事，因为这些不但会影响其中国业务的推进速度，也涉及到其“全世界”一个“NISSSAN”的形象。

　　有关人士分析认为，东风与日产的合作，是中国汽车业迄今为止最深入、最全面的合作，是中国汽车业联合重组中的一个经典案例，两公司相关问题的解决方案，将对中国汽车业的未来发展乃至世界跨国企业整合国际业务产生重要影响。