中国入世元年，东风公司抢抓入世机遇，通过实施技术创新，加快产品结构调整，全面展开国际合作战略，推进企业主辅分离，在一路硝烟中，经营业绩呈现了爆发式的增长：全年累计生产汽车41.84万辆，销售汽车41.57万辆，同比分别增长54.74%和53.05%；实现销售收入704.8亿元，同比增长49.8%；实现利润同比增长250%以上。进入了2002年全国盈利最高十大企业行列。全面刷新历史纪录。同时，2002年，东风公司在产销以高于行业增长水平的前提下，综合市场占有率较上年底增加1.6个百分点。面对企业经营质量的稳步提升，东风公司毫不懈怠，总经理苗圩又向全体干部职工指出：“通过3-5年的奋斗，东风要实现产销规模、销售收入、经营效益、劳动生产率和员工人均收入五个指标翻番的目标，把东风公司建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。”

　　技术创新：抢占制高点

　　2002年，中国车市可谓新品迭出，竞争激烈。东风公司深知，要想在如此的市场中有所作为，就必须全面实施“以科技的大振兴带动东风的大振兴”为核心的“十五”科技振兴计划，加快企业的技术创新步伐。以此思想为指导，集团下属东风载重车公司、东风汽车股份公司、神龙公司、风神公司、东风悦达起亚公司科技创新的质量、数量显著提升，产品开发周期加快，从而实现了企业发展的大跨越。

　　2002年，东风载重车公司依靠科技进步，加快产品结构调整，加大新产品开发力度，使其以EQ3208、EQ1208等为代表的牵引车、工程车等专用车新产品以及重、中、轻各类商用车产品，完全符合国家颁布的43项法规要求，有力地提高了市场竞争力。同时完成整车、客车、及客车底盘、发动机、主要总成部件开发项目458种，新产品实现销售收入达到47亿元。完成科技成果133项，直接经济效益达到10亿元。

　　东风汽车股份公司去年加快适应性产品的开发，先后推出了配装朝柴4100机型的“东风小霸王”系列和配装朝柴4102增压120马力的加长“东风多利卡”系列，成为销量提升的主力车型。通过实施技术创新，在轻卡市场刀光剑影的较量中，全年销量突破63600辆，同比增长近140%，整车销量由2001年的第5位跃居同行业第2位。

　　整个2002年，神龙公司以“打造中国家轿第一品牌”为己任，不失时机的连续推出了两厢和三厢“新自由人”、富康新浪潮；与国际同步的1.6、2.0升毕加索单厢智能化轿车；全新开发的爱丽舍轿车等六个新产品。形成了以东风雪铁龙为主品牌以私家车市场为主导的三个子品牌完整产品系列。这些舒适、安全性极高、有着良好市场口碑、性能价格比很高的车型投放，立刻搅热了轿车市场，提升了神龙公司的销量，2002年总共销售了85088台东风雪铁龙系列的轿车产品，相比较于2001年53000多辆的销量有了近60.5%的增长，大大超过了年初制定的75000辆。

　　承接2001年风神蓝鸟二号良好销售业绩，2002年，风神公司抓住时机于6月推出了NISSAN新蓝鸟系列三个车型，NISSAN新蓝鸟轿车7月上市后，8、9、11三个月便获全国中高档轿车月销量冠军，实际库存为零，再次书写了中国汽车发展史上的新记录。去年风神公司共销售NISSAN蓝鸟轿车41060辆，比2001年增长133%，销售收入突破90亿元，增幅居全国中高档轿车之首。

　　通过全面的技术创新，目前，在东风公司的销量构成中，轿车已占到32%，较上年增加6个百分点；重型车占到20%，首次超过中型车。产品结构与市场需求更加吻合，一批高技术含量、高附加值的新产品，有力带动了公司产销增长和效益提升。

　　合资合作：融入国际化

　　在世界汽车工业资产重组、联合兼并及中国入世的背景下，东风公司如何才能赢得主动，把握住快速发展机遇呢？苗圩认为，当前，虽然东风公司发展形势喜人，但形势也逼人。要想保持东风公司长久、持续的发展，培育参与国际竞争的实力，就必须走“积极主动融入国际合作，在合作与竞争中发展壮大”之路。在这一思想指导下，2002年，东风公司全面实施了国际合作战略，以求实现既定目标。

　　2002年3月，东风公司与韩国起亚和江苏悦达签署合资合同，在江苏悦达起亚的基础上，共同组建东风悦达起亚汽车有限公司。既拓宽了东风公司乘用车领域，又实现了低成本扩张。去年，东风悦达起亚汽车有限公司产销轿车超过2万辆，实现利润5000万元。

　　2002年9月19日，东风公司与日产签署了长期全面合作协议。协议规定：双主将在商用车、乘用车领域进行广泛的合作；双方各持股50%；商用车使用东风品牌，乘用车使用日产品牌；同时，建立商用车和乘用车研发中心，同时协议还指出东风与日产的目标是共同建立一家具有国际竞争力的汽车制造商。

　　这次合作有三个比较突出的特点，第一，从规模上看，是迄今为止，国内汽车行业合资规模最大的项目，注册资本金为171亿；第二，从产品系列上来看，包含了商用车和乘用车，是国内第一家全系列产品的合资，也是日产公司在海外唯一的一个全系列合作项目；第三，从合作的方式上看，该项目是第一家以现有的存量资产作为出资方式与外方进行合作的。

　　东风与日产的合作，直接加快了东风公司的发展步伐，同时也为中国国有企业的改革探索出了一条新的思路。

　　2002年10月24日，东风又与日产的最大股东雷诺签署了发动机技术许可合同。根据合同，东风公司将通过引进、吸收，生产雷诺dCi11发动机。这是东风公司融入国际汽车竞争、寻求更大发展的又一重要步骤，标志着东风利用自身的品牌、网络优势，日产的技术、资金优势，雷诺商用车的优势，开展三方合作，最终形成完美的“金三角”计划的全面实施。

　　随后即2002年10月25日，东风公司又与法国PSA标致雪铁龙集团签署扩大合作协议。众所周知，神龙公司是20世纪90年代成立的老合资企业，但由于种种因素，神龙公司未能实现预期目标。神龙公司要想加快发展，提升合作层次、实现“对等合作”非常关键。

　　根据双方合作协议，在神龙公司已引进的ZX系列共用生产平台的基础上，再引进一个全新的共用生产平台，进一步提高双品牌、多品种混流生产的柔性化水平，使神龙公司在产品和技术上保持与PSA标致雪铁龙集团同步。在两个共用平台上，既生产雪铁龙系列产品，同时也生产标致系列产品。到2004年，神龙公司生产的车型将达到6个。双方成立合资公司的产品研发中心，强化和提高产品的研发能力和水平。双方共同为神龙增资10亿元，并调整股比，到2003年底以前，双方最终形成各持50%股份，风险共担，实现双赢。

　　东风公司与雪铁龙公司的合作提升为与整个PSA集团的合作，增强了神龙公司的发展信心，也将加快神龙公司在短时间内实现质的飞跃。

　　东风公司完整国际战略的实施，顺利解决了卡车、轿车的未来发展问题，为实现其扩张目标——进军世界500强奠定了坚实的基础。

　　主辅分离：提升竞争力

　　实现主辅分离和人员精干，是国有企业改革发展的一大历史性课题，也是东风公司做强做大的必由之路。

　　作为一个有着30多年历史的老“三线”企业，东风公司在发展汽车主业之外，还承担了能源保障、医疗卫生、子女教育、道路管理、职业培训等社会和公共事业职能。这些职能曾经为东风的改革、发展、稳定做出了巨大的贡献，但随着东风公司国际合作步伐的加快及把做强做大，全面提升国际竞争力，作为发展的第一要务上来，这些职能越来越束缚着东风的快速发展。面对当前大好的发展机遇及现实。苗圩指出，机遇稍纵即逝，我们一定要抓住东风与日产合资合作的机遇和中央再就业工作会议的精神，加速主辅分离和人力资源配置合理化的进程，集中精力，做强做大东风公司。

　　经过精心筹备，2002年10月26日，承载公司后勤保障重任的东风公司十堰管理部(以下简称管理部)于十堰正式成立了。新组建的“管理部”，是东风与日产在十堰基地战略重组中剥离出来的非汽车核心业务部分，主要由目前辅助生产部分、社会职能部分、公共事业部分的33个单位，5万多名在职、离退休职工组成。

　　作为东风公司总部的派出机构，“管理部”在职能上，东风总部授权“管理部”行使管理职能并承担责任。同时，它将代表东风总部对所属资产，业务和人员进行统一管理；负责十堰基地内工业和民用征地的统一审核和协调；负责对十堰政府归口联系，办理有关业务。以后主要把四大主业，即能源、三产服务业、汽车零部件、通信运输业作为发展的重要业务。成立“管理部”，是东风主业发展国际化，辅业发展市场化的直接需要。将有利于东风的合资重组。将有利于减轻东风主业的负担，促进东风的长远发展。

　　“管理部”的成立，标志着东风在建立现代企业制度和战略性改革重组等方面取得了又一次重大突破，必将进一步提升企业核心竞争力，推动东风融入经济全球化的浪潮中。(杨新强)