从某种意义上说，市场经济以成败论英雄。1998年前后，哈飞陷入3年徘徊期，有关部门在制定“十五”规划时，已经不再考虑该企业。哈飞重新扬眉吐气是于1999年中意上市，于2001年收回中意的投资之后。

　　去年9月，哈飞借着承办中汽协会年会的机会，向业内人士展示了自己的新面貌，许多大汽车公司的老总评价道：哈飞投资9亿多元建成的轿车生产线起码价值30亿元以上。国家有关领导人考察哈飞时说：哈飞偷偷干了一个大工程。

　　1月8日至10日，记者也去看了哈飞的“大工程”。只见厂房宽阔整洁，由韩国一家专业公司设计安装的生产线布局合理，达到了50%的自动化率，从总装线上下来的就是各种颜色的赛马、百利轿车，今年还将产路宝轿车。全年计划产轿车5万多辆。

　　哈飞集团董事长兼总经理崔学文、哈飞汽车股份有限公司总经理刘涛不约而同地对记者说了一个共同的意思，即这些新厂房、新设备不算什么，这些新车型也不值得夸耀。他们真正看重的是形成了哈飞的核心竞争力和打造了哈飞的品牌。这一切都是自主开发带来的。

　　　　　　开发带来对企业和产品的主导权

　　所谓核心竞争力，崔学文解释是不可模仿的竞争力，简单地说，是哈飞独特的理念和价值观、独特的做事方式，即做事要自主权，要说了算。

　　哈飞现任总工程师说，不能光看到哈飞开发的结果，还要看开发过程。尽管哈飞在这个过程中只是取得了阶段性的成果，但哈飞在这个过程中起到了主导作用。哈飞是自己的资本自己运作，能够按照最高效率去实施。比如新的轿车生产线为什么只花了9亿多元？因为是自己控制总体安装、控制价格，仅仅招标给了韩国一家专业公司具体承担。若是等着别人告诉你怎么布线，怎么调试，恐怕30亿元也下不来。

　　记者认为，自主开发还有一个好处，就是将10万元以下的车的价格降下来了，还证明了对10万元以下的车中国人完全可以自己开发，自己制造。所以哈飞继中意联合开发后，自主开发了民意。中意卖3万元左右，民意价格会更低。中意还是在一个比较成熟的底盘上进行的，对路宝哈飞则敢于动底盘了，是与英国莲花公司合作全新开发的底盘。因为平尼法瑞那主要擅长车身、车体部分。

　　记者采访哈飞汽车研究所的技术人员，他们说，自己主导带来的好处是有信心，有勇气了。刚开始做中意车，他们以为都由平尼法瑞那做，没中国人什么事。没想到公司是实打实地要自己人参与进去。于是，从心里没底，提简单问题到联合开发路宝时，有思路，敢肯定了。从起初在平尼法瑞那处连个座位也没有，到现在那里有了他们的工作站了。

　　记得早在几年前，政府有关主管部门提出要由引进、消化、吸收走向联合开发，可联合开发一直进行不下去。桑塔纳2000属于联合开发，熟悉内情的人说，那不过是外国人做，中国人看。有位汽车大集团老总说，世界上各大汽车公司之间就没有联合开发这种做法，所谓联合也是共通技术联合，具体产品没有联合的，况且合资合同上也没有写联合开发这一条。

　　哈飞为什么能够联合开发成功，大概与他们合作的不是汽车制造公司，而是设计公司有关。

　　当然，哈飞还不能完全独立开发轿车。一位技术人员告诉记者一个体会，他在平尼法瑞那看到，哪国人都有，甚至黑人也在那里当工程师。他希望能有国外的顶级专家被聘到哈飞来，成为哈飞的一员，带领中国人开发，外力的帮助也许会使哈飞登上更高的台阶。

　　　　　　开发带来哈飞人的品牌意识

　　过去，中资汽车主要有解放、东风、红旗几大品牌，可以说哈飞又为中资添了一个品牌。哈飞已确定所有车型共用一个品牌———“哈飞”，而中意、赛马等只是车型名字。

　　因为哈飞大量配套东安集团的发动机，所以记者也前去采访了东安，及与日本三菱合资的发动机公司。记者在东安汽车发动机有限公司看到，—楼大厅的电视屏幕上有一张赛马车图片，挂着三菱的标识，赛马的发动机由他们配套。一看到三菱标识，就感觉挂着哈飞标识的赛马显得逊色多了。同一款车，因挂不同的品牌，视觉差距竟这么大。记者由此理解了哈飞这样做付出了多么大的代价，即少卖车、少收益。但哈飞坚持打造自己品牌的精神令人感动。

　　崔学文说：国家的强盛要靠一批从事于制造业的企业，靠一批自己的品牌，才能保证经济长远发展。而用人家的品牌，与人家合着干，当利益发生冲突时，肯定首先舍弃的是自己。

　　当然，崔学文所说的还是从政治上考虑。哈飞挂自己的品牌也有经济上的利益，不必向外商付出商标费。可以想象，如果赛马挂着三菱的标识在路上跑，日本人得到的好处可不仅仅是商标费了，那样提高的是三菱的知名度，而不是哈飞。

　　　　　　开发带来企业家正确决策的能力

　　记者问崔学文：“要是有外国大公司跟你合资，还自主开发吗？”他说：“我肯定不自主开发了。能合资我可乐坏了，谁不愿意挣省事的钱？”

　　自己干承担的风险超乎想象。中意车于2001年收回开发成本，开始盈利了，可哈飞挣钱挣得太苦。崔学文说，企业家要有敢于做出重大的、令人痛苦的决定的能力。

　　回忆当初决策上中意车，崔学文感慨万千。那时谁敢一口咬定开发的中意车肯定会被市场接受。所以谈判时，崔向外方提出，先付一大部分费用，剩下的费用等生产出车后再付清。平尼法瑞那的人一听没把鼻子气歪，转身走了。人家对自己充满自信，而哈飞毕竟处于学徒期，不敢相信自己。

　　当第一张样车图纸出来时，崔学文立刻急了。“这不跟三峰车一样吗？花了这么多钱，就弄了个这。”崔的心有点凉了，万一砸了，全得崔一人负责。

　　当需要从意大利进口模具时，正赶上那一带的国家发生冲突，崔学文的心一直提着，担心船沉了，担心出事，直到模具平安到岸。

　　如此提心吊胆，承受着巨大的压力，又不能与外人言传，崔学文经历了中意车的整个过程。到决策赛马、路宝时，崔越来越胸有成竹了。

　　同时成长起来的是刘涛，崔学文称他为先锋官。崔的决策和思路都是靠刘涛落到实处，两人相得益彰，刘把工厂管理得非常好。刘涛也是自主开发的鼎力支持者。往往有的企业，主帅想要自主，但副手、班子不坚决，依然收不到好效果。

　　今天，崔学文可以说，自主开发确实难，但其中的乐趣，如果不去做是体会不到的。其中的乐趣应该主要是实现了自主决策权。他才能雄心勃勃地透露，今年的主要任务是打开出口局面。哈飞是自主的品牌，最有可能实现出口，汽车大国的经验证明，汽车50%的市场在国外。

　　　　　　开发带来企业机制的转变

　　今年1月1日，哈飞汽车制造有限公司正式更名为哈飞汽车股份有限公司。他们已经做好了企业改制准备工作，酝酿着尽快上市。

　　都说汽车技术不是主要问题，根子在管理。作为老军工企业，军品、民品很难界限清晰。哈飞从1994年改制，改革的思路已经被全体员工接受。现在集团公司对下属的航空、汽车、机电等公司只拥有三权：收益权、人事权、重大经营决策权；做到四管：管预算、监督、重大产品开发和技改、资产。每个公司都是独立法人，实现了经营专业化和股权多元化。这样做好处是效率高，有利于转变机制。当然也造成横向协调难，多了一层管理机构。但总之是利大于弊。

　　刘涛说，集团放权使得集团内部关联交易减少了，哈飞内部做到了产权清晰，经营界限明确。国企多年形成的利益、权益问题得到解决，下属公司的积极性提高了。去年哈飞集团实现销售收入60亿元，汽车占了其中的80%多。(周丽娟)