本报记者张召虎

　　11月23日，广州汽车集团有限公司发表声明：在广州出口加工区建设的Honda轿车出口基地项目建议书已获得了中国政府的批准。这标志着该出口基地项目将正式启动。

　　该出口基地的起步规模为年产5万辆轿车，产品排气量从1.0升到1.5升，全部出口国外市场，销售地区主要是欧洲和亚洲，投资额为16.1亿元人民币，出资比率为：本田技研工业株式会社65%，广州汽车集团有限公司25%，东风汽车公司10%，计划2004年下半年开始生产。

　　据了解，该出口基地的建设是广州汽车工业发展整体战略的重要组成部分，一方面将充分利用广州本田轿车项目现有的零部件配套体系，扩大零部件生产的规模，降低零部件配套成本，取得规模效益；另一方面将利用本田技研工业的全球业务网络，提高产品的国际竞争力，有利于拓展广州产品的国际市场，有利于现有的广州本田汽车有限公司和东风本田发动机有限公司的发展。同时，该出口基地的建设还可优化资源配置，带动国内汽车零部件的发展以及增加就业机会，提高出口贸易水平，优化广州市的经济结构，提高广州市乃至广东省的国际地位。

　　其实，广州本田今天的幸运，完全是建立在过去的“绝望”中。很多广州本田的职工过去都是广州标致时的老兵，他们最了解发生在同一块土地上两个企业的故事。标致走了，从广标开始就在行政部门工作的一位负责人说“它们临走只答应能保证足够的零部件。”本田来了，广州本田执行副总裁曾庆洪接受中国经营报记者专访时则说“我们没有一个人走，我们把大家留下来一起干。”

　　日方的商务条件加中方的聪慧盘活广标

　　曾庆洪讲“接过广标的时候，我们拿来的债务是29.6亿元人民币，负债率是113%。作为中方来说，怎么重组我们费了不少脑筋。最后的办法是先把五个股东：标致、广州汽车、中信，还有巴黎两个银行找到一起，我们用一块法郎把它们的股权统统买了下来。为什么它们愿意用一法郎卖掉股权呢？因为它既是债权人，又是债务人，我们买法标的零部件还欠着它们的钱。但另一方面，借给它们钱的银行也要它出来偿还债务，最后它决定把这个包袱转给中方，同意用一块钱卖给广汽。接下来，我们找新的合作伙伴，欧宝来了，本田也来了，这两家是进入决赛的选手，而综合分析之后，广汽选择了本田。”于是，本田藉此拿到了进入中国市场的门票，广州因而保住了一个项目。

　　接下来，就是艰巨的29.6亿元资产的盘活。把原来广标的土地和厂房等固定资产折价16亿元卖给了广汽。然后，把库存的车一下子卖出去，从19万元降到10.8万元，零部件重新装车，又回来了5亿元。再剩下的部分近9亿元，靠本田提出的商务条件解决了。现在看来，本田的果断，形成了这条关键的9亿元商务条件，本田方面的果断也成为广汽选择本田的重要因素之一。

　　广标资产重组已经被经济学界公认是一条成功的案例，它有三个好处：一是迅速甩掉了包袱；二是所有的员工没有下岗，职工重新培训后全部留下来，避免了重组可能带来的最大的一个痛苦———裁员；三是土地全部利用，设备大部分也继续使用，固定资产得到盘活。曾庆洪说“这和国家提出的国有企业三年脱困目标非常吻合，而且我们在短时间内就在本田的配合下完成了这个目标。”

　　曾庆洪说当初选择本田的另一个原因是：产品。婚后“生儿育女”已经是检验重组效果的一条准则了，而本田雅阁一直被南方城市，特别是广东认可，这要感谢进口日本车在当地培育出来的市场，当然也有专家提出这可能和当初雅阁走私泛滥使产品得到认可的情形有关。“产品一定要快，我们九个月就装修起了厂房，如果重新盖就没有这么快了，而且投入很大。本田的思路就是产出快、成本少，让产品迅速进入市场。如果像有的企业，一下子铺进去上百亿元，那什么时候能回来？所以我们的投入产出比高了，所有资源的配置都按市场走，估计有三万台的市场，头一年就搞三万台，这样我第二年就有钱赚。人家不可思议，你广本不上几十万辆的规模怎么赚，但我做到了。因为我投入少、成本低、利润相应就高，人家可能有十万辆的规模，做到五万辆，甚至两万辆的时候就亏了。我投三万辆的资源下去，可以做三万二，因为留给自己的空间大，这种模式在汽车业很少，但它确实符合市场的现状。有了两年的经验，我们就有底了，以后也是这样发展。”

　　围起一圈挡板生产和改造同时做

　　有了接盘广州标致时的低投入，加上生产销售积累的高利润，广州本田终于开始了扩张之路，但这仍然是谨慎的增长，特点是幅度小、速度快。

　　2000年3月，广本实现3万辆产能，等于拿到了规模经济的入门资格；9个月后3万辆达产；又过一年，实现5万辆产能；今年3月，实现10万辆产能。这时，广本手中的需求用户资源仍有13万人。现在根据最新的扩张计划，一条年产7万辆的油漆涂装新线已经完工，突破了工序上耗时最多的瓶颈；占用成本的大塑件不再外购，改由自己的3000吨注塑机来做。在用户资源富余的前提下，生产线节拍才敢提高，从去年的日产180台达到了目前的双班260台极限，而明年将开三班。

　　有意思的是，记者在广本总装车间看到，在电装工序旁边还有一条圈起来的蓝色挡板，据说这就是12万辆产能的装配线改造施工部分，而挡板里面的施工和外面的生产一样热闹。

　　“这就是滚动发展的一个实例，又要改造提高产能，又要保证生产。”曾庆红说“当然，最好是搞好了再做。但是现实的市场不允许我们等，还要生产。一开始我们利用节假日，从五一、8月份的高温假，再到十一、元旦和春节都利用起来，有的时候还利用晚上加班施工。但安装设备只能是一边生产，另一边圈起来安装。这条线装好了，设备能用了，就搬过去，一块完工就用上一块。这项工作非常困难，技术要求也高，但我们做到了，一万、三万、五万，再到年底12万，就是这样过来的。”

　　谈到增产之后可能面临的市场缩小时，曾庆红觉得“没有想到中国市场发展这样快———51%的增幅，轿车1～10月份90万台，明年就是110万台，广本也会有20%-30%的增长。我们也在考虑，市场还剩多大。另外，更多的竞争对手也在吞吃市场资源。我可以坦白地告诉你，市场能够接受多少，我们就生产多少。而不是我计划做多少，让市场接受多少。我们的风险比经销商大几百倍。明天我关门了，他们也可以靠服务和换品牌照常转。明年大家都增量，我们确实很担心，一个品种卖到5万辆的时候就有问题，就需要新产品。明年年中要推的经济车也是为了突破这个市场增量带来的问题。”还是那个原则———步步为营，滚动发展，这样就可以每年都留一手。

　　据了解，针对2003年的市场竞争状况，广本已经订下了如下计划：2003年，广州本田的重点还是在服务，因为在他们看来没有服务先放在那里，有什么产品都没有用，品牌照样会搞砸。明年对新车也好，旧车也好，从形象设计，到资源调配，价格制定都要统一，就是为了保证一样的服务，

　　今年全年广州本田的销售量估计在5.9万台，而按照增长20%～30%来预计，2003年的产销量将会达到7.2万到7.8万台。可以想象，如果没有当初本田的商务条件，背着标致包袱的广本很难起步，而采用“缓步快走”的套路也是它扩张到12万辆产能，又不至有太大风险的原因。不过，明年的丰田、福特、宝马也都是以小规模在市场上试水，同样的招术谁能取胜，就只能看具体的战术应用和实际战果了。