作为中美两国间最大的合资项目，上海通用从成立之初，就被包围在怀疑之中——高达15.2亿美元的入门费、别克车的选型、中美汽车文化巨大的差异等。

　　尽管投资额数倍于其他国外汽车制造商，但很多人并不看好上海通用，认为它是对中国汽车市场过于乐观的、冲动决策的产物。

　　在刚刚过去的2002年前二季度，无疑是上海通用值得骄傲的日子，上海通用汽车销量屡创新高。

　　上海通用，到底是怎样的一个企业？它到底是中国汽车业的“样板工程”呢，还是冲动投资的“反面典型”；它今年的成功是昙花一现呢，还是企业战略发展的必然？

　　让我们一起探究“上海通用方式”。

　　-战略：高起点造就长跑选手

　　中国的合资汽车企业，从战略上可以分为三类，一类是跳板式，这类企业将在中国设厂视为踏入中国汽车市场的跳板，以较小的投资换取中国营销、售后、维修网络，为几年后中国关税下调后向中国进口汽车做准备，这类企业以日本企业为代表；另一类企业为攫取式，这类企业营销、售后等网络相对健全，由于已经习惯于中国汽车市场的高利润，这类企业对单车利润的追逐到了贪婪的地步；第三类为长跑式，由于地域遥远，进口不合算，加上初期投资规模大，必须踏踏实实地来做“中国本土企业”，这类企业为长跑式。

　　上海通用就是这样一个长跑选手，长跑就意味着要静下心来踏踏实实做事，就要融入中国汽车之中去。上海通用汽车公司总经理陈虹说：“我们把带动整个汽车产业链，促使中国汽车业尽快和国际汽车业接轨作为我们的长期战略，汽车这个行业是一个需要不断高投入的产业，事实证明，当初的高起点创造了上海通用汽车不可拷贝的发展模式，使得我们可以专注地面对市场、面对顾客、面对竞争，适时推出新产品，尽显全球采购、ERP体系、高效的物流体系、柔性化生产线和规范的销售及售后服务网络所带给我们的竞争优势，而不受产能、规模、车型等问题拖累。15.2亿美元的中美最大的合资项目在竞争中将不断发挥后劲，构建出一种长跑能力，高起点也为后来者设置了一个竞争门槛。”

　　陈虹说，上海通用的目标是“创造一个国内领先并具有国际竞争能力的中国本土汽车产业。在国内市场上，逐步成为生产全系列产品的主流汽车生产企业；在国际市场上，将进一步拓展出口业务，成就中国惟一的国内、国际业务并举的本土汽车企业”。

　　-管理：精益生产成为一种思维方式

　　迄今为止，人类工业生产方式有过两次大的革命。第一次是亨利·福特发明了流水线式生产方式，使成本大大降低，从而生产出廉价汽车；第二次革命来自丰田。日本汽车工业比美国晚50年，但在上世纪70年代末、80年代初日本汽车凭借“丰田精益生产方式”，趁石油危机之机曾令美国汽车公司人人自危。一度在80年代陷入经营不景气的美国三大汽车公司在90年代经营业绩得以恢复，其原因除了进行彻底的结构改革外，还有就是向‘丰田生产方式’学习的结果。仅以1984年丰田与通用合资成立的新联合汽车制造公司为例(NUMMI)，由于引入了丰田精益生产方式，NUMMI的生产效率与通用时代比提高了两倍以上。

　　如今“丰田精益生产方式”已广泛适用于世界范围内各汽车生产厂家，但在中国，尚难一概而论。前不久美国一个课题小组在研究了中国主流汽车厂家后认为，中国目前的汽车厂还很难推广精益生产方式，上海通用是个例外。

　　大家都知道，美国麻省理工学院(MIT)研究小组在上世纪80年代曾实施了两次国际汽车问题研究计划，在1985年开始的历时5年的第二次大规模汽车产业调查中，MIT研究并命名了丰田生产系统为“精益生产方式”。

　　精益生产方式的基本思想是彻底消灭无用功，而支撑这种思想的两大支柱是“即时到位系统”和“智能自动化”。所谓“即时到位系统”是指生产线在必要的时候获得必要数量的必要物品，消除生产现场的浪费，提高生产效率；“智能自动化”指操作者在生产线出现异常情况时能够立即关闭生产线。目前，精益生产方式已经全面渗透到上海通用之中，上海通用将之总结为五条原则：“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”。

　　“标准化”包含着诸多方面，举个最简单的例子，工具放在什么位置，操作的员工是否能最直接、最有效、最便捷地取用，这也必须标准化，连操作员工取工具的动作如何最省力、最快捷、最方便也要标准化，且标准必须持续不断地改进。

　　在上海通用汽车的生产线上，每一道工序间都是彼此的“客户”，大家都遵循“不接受、不制造、不传递缺陷”的“三不主义”，一但发现缺陷，每一个工位都有权力拉停生产线。

　　上海通用缩短制造周期的法宝有三个：精益物流、精益工艺流，非核心业务一体化管理。而这些法宝的运用，要归功于上海通用创建之初就花3000万美元精心打造的ERP系统，这个企业信息流管理系统覆盖了从接订单到交货到用户的整个流程，使各功能区域信息同步、资源共享，让IT渗透到整个系统，高效合理地调动各方资源，最大限度地适应市场“动态”变化的周期和幅度。它是上海通用汽车制造系统的神经中枢。

　　“改进、改进、再改进”和丰田自1951年就创立的“创意建议制度”也被上海通用充分运用。从生产车间到办公区域，到处都有合理化建议单和建议箱，被最终采纳的建议都会得到精神和物质奖励，从2000年5月开始，已采纳建议1.3万多条，节约成本近亿元，有88%的职工参与这项活动。

　　可以说，精益生产方式已经深深渗透到了上海通用每一个环节，并开始初见成效。2001年，一家全球汽车业权威的调查公司对中国汽车质量做了调研，在2000年中国市场上销售的国产车和进口车中，上海通用的GL8排名第一，别克GS位居第三。而上海通用汽车公司，也是通用全球五家精益生产样板工厂，每年都要为泰国等通用海外工厂“传经送宝”、培训员工。

　　上海通用一位中层干部说，在上海通用精益生产不仅是一种模式，更是一种思维方式。

　　-市场：设立标准，他人必须靠拢

　　中国汽车市场是个地地道道的初级市场。

　　“初级”在何处？“初级”在于我们并不知道什么是“轿车”，不知道什么是“家庭轿车”。我们一会儿用外观、一会儿用排量、一会儿用价格、一会儿又用配置来做衡量标准。

　　中国人到底需要什么样的车——成为困扰各汽车公司最大的问题。

　　如果说1998年12日下线的别克新世纪还有点摸石头过河的话，2000年底下线的赛欧则完全是上海通用“大彻大悟”的产物，赛欧的出台，在价格、配置甚至外形上都框定了中国家用轿车标准，后来的一大批小型车都得以赛欧为坐标，配置气囊、ABS等设施；以赛欧为标尺，制定产品价格；以赛欧为标准，选择新产品尺寸。而随后的GL8、2.5G等价格、配置的调整，可以说是上海通用真正地“以市场为导向、以顾客为中心”的体现，特别是G车，调整价格后，凸现了别克轿车V6发动机的优势，重新设立了这一领域的产品标准。陈虹说：“我们在配置上设立了新标准，设置了门槛，他人必须靠拢。”

　　而并不是每个企业都能做到依据市场变化迅速推出新产品，上海通用“一年一个新产品”是基于其国内惟一的柔性化生产线，所谓柔性化生产线，通俗地讲，就是在一条生产线上生产不同型号的产品，比如第一辆是GL8，第二辆可能就是GS，第三辆是一部赛欧，要在一条生产线上达到如此跨度的共线生产，没有精益生产、没有ERP系统，根本做不到。上海通用充分利用了这一点，不仅产品推出速度快，而且适应性很强，令竞争对手很难跟进。

　　陈虹信心百倍地说：“今后的5年，上海通用会成为全系列乘用车制造公司。”

　　-品牌：做企业公民尝到甜头

　　做事先做人，做企业也如同做人。有的企业，大力赚钱，不顾其他，如同一些富人“为富不仁”；而有的企业，在发展自己的同时不忘回馈社会，显现出高度的社会责任感，这就是所谓“企业公民”。

　　一位专家指出，企业对社会的主要作用是“以自己的资本和劳动创造产品和服务，从而满足社会的各种需求，衡量一个‘好’企业的标准是——赢利、养民、税收和回馈社会。赢利的企业好，因为它是人民投资选举出来的企业，说明它满足了人民的需求，得到了人民的认同；大企业好，因为它解决的就业多、供养的人民多，为社会安定团结贡献大；纳税多的企业好，因为它对社会管理贡献大；回馈社会的企业好，说明它有公德心、有社会责任感。

　　可以说，上海通用是国内汽车行业的“优秀企业公民”，不仅赞助了中国奥委会、北京奥申委、支持第九届全运会等，还为西部捐资兴建了12所希望小学，热心支持社会福利事业，前不久还举办了北京高校汽车文化巡展，向小学生赠送交通法规连环画“马路小天使”。陈虹说，企业追求营销上的成功和长期发展，必须承担起对消费者、对行业、对社会的责任。

　　付出就会有回报，社会对上海通用的“企业公民”行为予以认可。

　　也正是由于上海通用在汽车业率先提出并实行的“企业公民”做法，使得它荣获2001年度“中国最受尊敬的企业”称号，这是中国汽车行业惟一的一家。

　　1998年底，别克品牌在全国14个城市的调查中，未经提示的知名度为14%，到2002年，已上升为98%。而在有些人群的品牌作用也许现在还没显现，但已经深深根植，相信那些参与了上海通用公益活动的小学生、大学生会记住别克—上海通用。

　　-人：最大文化差异下的团队精神

　　与国外汽车厂的经理们不同，中国的汽车老总，大多有一种沉重的“使命感”。这一点在41岁的上海通用汽车公司总经理陈虹身上尤为突出。陈虹说：“今天我们所承担的不仅仅是对一个汽车制造企业的责任，更担负着推动整个行业追赶世界先进水平的使命。”

　　上海通用成为通用全球五大“精益生产”样板工程，可以说和陈虹有着极大的关系。陈虹从1990年开始便着手研究“精益生产”方式，是这一先进生产方式最早的的领悟者和传道人。而陈虹自己，在不断改进、改进、再改进。陈虹原是上海大众员工，讲一口流利的德语，1995年到上海通用后，由于工作需要，便在工作中自学英语。如今，陈虹已经能用流利的英语参加董事会。

　　在中国合资企业中，经常能听到中外双方的不合谐音，但在上海通用，我从未听到一次。上海通用今年的几次价格调整，稳、准、狠之外，决策迅速、反应快捷，说明中外双方合作顺利，配合很好。据说上海通用汽车公司是中国汽车公司中人员来源最多元的，三个副总中，一个英国人，一个中国人，一个加籍牙买加人；在部门中，有印度人，美国人，就是中国人，也来自中国内地、台湾、香港……人种有黄种人、白种人、黑人……如果没有良好的团队合作基础、合作准则、统一的目标，如此大的文化差异，很难合作。团结并不意味着没有分歧，大家用上汽集团总裁胡茂之的一句话来作为原则“一切以上海通用的利益为第一”。

　　上海通用，大到车间流水线，小到楼道中的防火标志，都能处处让人感觉到标准、规范；上至总经理，下至接待人员，让人体会到团队的合作。这就是一个企业中最关键的因素——人。

　　-我们需要什么样的汽车企业

　　新世纪的今天，全球经济一体化趋势不可逆转，如何积极参与全球分工，争取有利地位，不甘于只做“世界加工厂”是中国企业，特别是汽车企业必须思考的问题。中国需要什么样的汽车企业？什么样的中国汽车企业能在外来冲击下生存发展？什么样的企业能给中国汽车业一个有希望的明天？

　　可以说，上海通用给了我们一个答案。(孔文清）