李安定：当年，在一汽大众建成的国家验收仪式上，董事长耿昭杰曾自豪地宣布，一汽大众通过边建设、边生产、边国产化，用五年时间如期建成，向国家交了一份合格的答卷。今天一汽大众迎来了它的十岁生日。十年来，共生产轿车45万辆。其中捷达40万辆，奥迪5万辆。2000年产销突破11万辆，利润23亿元，市场占有率和盈利跃居全国第二。

　　陆林奎：回顾近五年的历程，应该说，建设难，经营好更难。但是今天，这里的汽车人完全可以自豪地说：五年来，把一汽大众经营好，我们交了第二份合格的答卷。

　　技术创新，产品取胜的原动力

　　李安定：中国汽车业是一个悲壮的产业。也许由于带着计划经济深深的烙印，人为地失去了一次又一次发展机会。我曾经目睹了一汽大众和神龙两个合资轿车企业长达四五年的审批过程。再加上四五年的工厂建设期，当初经过反复论证决定引进的产品已成“明日黄花”。

　　陆林奎：1996年，我接手任一汽大众总经理时，受宏观经济调控的影响，轿车市场增幅下降，延续多年的卖方市场变成买方市场，产品投放期偏偏赶上需求的低谷，严酷的市场现实已经与当年项目可行性报告大相径庭。上海、天津轿车项目已经捷足先登，抢占了四分之三的轿车市场；汇率并轨、税制改革、通货膨胀、原材料和配套件涨价更是雪上加霜。1995年底，面临还贷高峰的一汽大众资产负债率高达82％。对于这个按年产15万辆轿车规划的企业，产能和市场之间存在巨大的反差。1996年，企业最困难时，连合作伙伴德国大众的管理层也分成两派：一派悲观，自问是不是进入中国太早了，主张撤出；一派乐观，看好未来。结果乐观派占了上风。中德合作者精诚合作，共同创造了后来的奇迹。

　　李安定：说到能力过剩，国际轿车年生产能力闲置数以千万辆计，但是没有影响汽车业多年保持增长的地位，汽车成为20世纪改变世界的机器，你认为其根本的原动力来自哪里？

　　陆林奎：不间断的技术创新。正是依靠新技术的推动，汽车这个世界百年产业始终保持着活力。回顾一汽大众近五年来的发展轨迹也同样表明：坚持技术创新，产品在市场上就能后来居上，获得竞争力。

　　李安定：捷达是德国大众80年代中后期的产品，也是大众已经在德国停产，属于“冻结”的产品。而五年来一汽大众让“冻结”的产品活起来，在中国不断改型，激发活力。

　　陆林奎：我们的成功在很大程度上在于坚持了技术创新。几乎每年都有新举措。1996年7月，20气阀发动机、五档变速箱的动力总成线建成，使捷达在日后的竞争中拥有了“王牌动力”；1997年5月，装有新动力的“捷达王”投产；是年，一汽大众首次赢利，实现利润1.99亿元；1998年2月，经过三年研制开发的全新外型的换型车“新捷达王”面市。这一年全国车市第一次降价浪潮，降幅超过10％，仍然形成销量增长的第二个“低谷”。而“新捷达王”价格逆势而上，仍然供不应求。靠新产品拉动，公司轿车销量猛增48％，赢利8.9亿元，彻底走出低水平低谷，扬眉吐气。认识到技术创新是企业生存发展的原动力，公司上下在这个回合里受的教育最深。这一年，一款全新的高档轿车奥迪A6引进开发紧锣密鼓地进行；作为几年后捷达的升级换代车型BORA(后来中国市场定名“宝来”)的前期工作也悄悄地开始；1999年1月，捕捉到市场的潜在需求，及时组织攻关，比产品原设计具有优势的对手早半年推出装有自动变速箱的“都市先锋”，抢占了市场先机。而这一年的重中之重当数9月下线的奥迪A6。其先进性能、高科技含量、高精度的质量要求，都使一汽大众提高到国内轿车制造的最高水平；2000年，奥迪A6一投产即供不应求，当年产量1.6万辆悉数售出，另有上万辆定单等待供货。捷达产销9.5万辆，拉开了与竞争对手的距离；2001年5月，一批瞄准家庭需求的车型问世，并没有能动摇国内桑塔纳、捷达、富康三大普及型轿车的主导地位。但是捷达在5月仍然推出“新内饰”车型。其仪表板、坐椅、门内板、乃至阻尼拉手都作了跨越20年的彻底更新。至此，捷达在短短五年里，心脏、外型、内饰都作了脱胎换骨的更新。

　　李安定：就在一汽大众欢庆成立十周年的日子里，与德国大众同步生产的“宝来”又驶下了生产线。一汽大众推出新产品的频率真令人叹为观止。

　　柔性管理，适应市场变幻

　　李安定：近年来，在国内参观新建的轿车厂，一个强烈的感受是生产设备和制造水平与国外大集团的差距在缩小。在一汽大众，我看到，冲压、焊装、测量技术都采用了世界最新的手段。激光焊接、模块化装配、复杂的控制器检测系统令人耳目一新。引进新车型宝来，已经不需要运来几个集装箱的图纸，而是从德国大众通过互联网传输，并在计算机上翻译消化，实现了无底图管理。

　　陆林奎：但是与国际汽车业比起来，虽然制造水平上去了，我们在管理方面的差距还很大，主要表现在对于市场变化的反应上。国外的管理是以市场订单为起点，拉动生产经营。我国汽车业基本是生产什么卖什么。我们管理的努力方向，是构造面向未来竞争的信息体系，适应市场的多变性，为订单制打好基础。

　　尽管我们也编制五年滚动规划，但是中国处在经济转轨期，变幻莫测。因此，我们的管理要能迅速对市场作出快速反应。我们引进了丰田的精益生产方式，这是适应市场个性化的管理模式。但是对我们还不够，还更要有柔性。

　　李安定：我在车间里看到，即将投产的宝来，将和捷达共用同一装配体系进行模块化生产，生产管理难度恐怕世界少有。

　　陆林奎：的确是这样。捷达是一种在德国已经“冻结”的产品，而宝来是“活产品”，在德国大众会不断作技术更改，通过网络进行实时传输。即使同一产品，也会因订单要求的选装件不同而千变万化；两个时代、冻结的和活的两种产品共线生产，是对我们管理水平的极大考验。但是为了适应市场细分，为了竞争能力的提高，作什么样的努力都是值得的。

　　李安定：现代化管理的基础是信息技术的应用。一汽大众建立了一套过硬的计算机管理系统，不但在汽车业，在全国大型工业企业中也属名列前茅。我看到新的信息中心大楼已经拔地而起。

　　陆林奎：生产中，通过计算机及网络技术的运用，我们可以对计划、车序、国产配套件无库存供货进行管理，使各车间、库房、供应商有条不紊地协调运行；在售后服务方面，数百家供应商和经销商同一汽大众联网，对订货、库存、往来账、甚至索赔一目了然，实现了真正的精益化管理。

　　当然，支撑技术进步的是人。有一汽母公司的全方位支持，有德国大众合作伙伴全身心投入，公司有发展，人有事作，再加上完善的培训，就能长本事。从捷达到奥迪，再到宝来与捷达共线生产，我们的制造和管理水平越来越高，员工也感到充实、有奔头。

　　整合营销，探索崭新销售模式

　　李安定：1997年初，一汽将销售权移交给一汽大众，一汽大众销售公司同时成立，对销售和服务进行协调管理。那时候真是举步维艰。

　　周勇江：销售公司成立之初，正是中国汽车从产品导向向市场导向的转折点。为了在当时萎缩的轿车市场争得一块更大份额，一汽大众给销售公司制订了一个看上去难以实现的“量”的目标———当年销售4万辆。我们明白肩上担子的分量，没有销量的拉动，一汽大众向经济规模的攀升就难以实现。为开拓市场，销售公司上下没有休息日，甚至不发工资，只发生活费。一年下来，销售业绩41000辆，比上年的26000辆增长了57％。其深远意义，在于推动了一汽大众向大规模生产迈进。

　　李安定：过去传统的汽车销售是靠喝酒、拉关系，甚至靠不正之风。而你们一开始就尝试一种新的销售方式，引进了“整合营销”理念。我记得你曾经画了一组刨开的圆形向我表达一种新理念：销售渠道和树立品牌是产品实现价值的两翼。

　　周勇江：整合营销的内涵就是市场相关要素的合理配置，树立品牌意识，提高消费者对品牌的认知和满意度，使营销环节成为产品最大的增值部分。所谓整合，就是改善最薄弱的环节。整合的指挥棒是用户、是消费者的各种层次的需求。整合的过程也就是如何把用户第一体现在行动中的过程；所谓营销，就是体现企业发展、创造价值、树立品牌形象的环节。

　　李安定：在一汽大众销售公司，按大众和奥迪两个品牌，各自分别设销售部、市场部，这是不是就是你所说的“销售渠道”和“树立品牌”的两个翅膀。

　　周勇江：在企业的生产经营中，技术和人工是可以花钱买来的，市场却是客观的，搬不走。没有畅通的销售渠道，市场就会被他人占有，营销的成败在于市场保护的好坏。应该承认，计划经济的、旧有的、以物资调拨为特征的汽车销售渠道已经支离破碎。如何建立起市场化的、符合国际惯例的、依托经销商(其中又有众多新进入的、民营的经销商)组成的新型销售网络，成为摆在我们面前的新课题。小胜靠智，大胜靠德。我们与经销商的关系，利益无疑是纽带，但是我们更看中长远。

　　李安定：我明白，你们的目标是着力建立一种相互支持、理解、双赢的战略伙伴关系。你们作了哪些实事赢得了经销商的信任？

　　周勇江：对于选定的经销商，一汽大众销售公司帮他们一起制订投资和财务计划，为他们每年的营销方案作参谋。为了提高经销商赢利，降低其风险，我们还设立了一系列专项资金。比如我们提供“形象建设费”，帮助经销商投资建立高品位的品牌专营店；提供“功能完善补贴”，支持经销商发展销售、维修、配件三位一体的延伸服务；提供“流转费用补偿”，鼓励经销商建立备件库存；提供“风险补贴”，作为产品一旦调价的差价补偿。依靠一系列理智和情感结合的机制，一汽大众获得了一个稳定、通畅、同心同德的销售渠道，这正是我们在同类产品竞争中，市场份额不断攀升的一个原因。

　　李安定：您是国内汽车界最早提出品牌意识的人，一汽大众销售公司舍得用两个市场部专门作品牌，形成捷达和奥迪准确的品牌形象，真是大手笔。

　　周勇江：营销没有定势，它是一种艺术，有极大的创造空间。捷达的品牌，定位于开创轿车新的价值观———既是迅速创造财富的生产资料，又是提高生活质量的消费品。强劲的动力、优越的性价比、不断增加的新配置新功能，已经成为大众消费者对捷达普遍认可的口碑；而奥迪则以激情、人性、远见领先，为品牌的价值内涵，成为消费者普遍认可的国产最高性能与品位的标志性车型。

　　李安定：市场部的一切工作的出发点都是围绕品牌形象。我注意到，奥迪市场部与其合作的罗德公关公司为了建立与媒体良好的公共关系，不是靠吃饭、旅游、唱卡拉OK，而是精心策划，给联系的编辑记者订阅了一年印制精美、内容独特的《中国国家地理杂志》，以衬托奥迪品牌的文化品位。

　　周勇江：谈到整合营销的目标，20世纪传统的营销，关注的是4P———产品、价格、渠道和促销；而进入21世纪，新的营销理念开始转向4C———需求、成本、方便性、沟通。

　　李安定：一汽大众五年来在中国汽车市场脱颖而出，现代化的销售理念也是个亮点。

　　周勇江：但是一切工作都是靠人去做的。一汽大众已经建立起一支能打硬仗的销售队伍，1999年实行“3＋7”区域市场开拓方案，在巩固北京、广东、吉林三大成熟市场的前提下，大力开拓山东、辽宁、黑龙江、福建等7个有潜力的市场，做到出租车与私家车齐头并进，当年销了82000辆车。2000年，销售公司领导层的8位经理，分别兼任区域销售首席执行经理，亲临第一线，立下军令状，再扩大9个区域新市场。从1997年销售的4万辆到2000年的11万辆，一汽大众的销售稳步进取，实现了高水平、高效益的快速增长。

　　李安定：五年建设，五年经营，连交两份出色答卷的一汽大众已经成长为一个翩翩少年。从市场竞争的角度说，第二份答卷更精彩。

　　陆林奎：企业今天的存在不等于明天的存在。要看能不能保持技术的先进性，有没有发展后劲，为此我们每年投入10亿元用于产品、设备和服务设施建设。入世后的三五年，进口车在国内市场比例加大，将从今天的3％增加到20％，消费者眼界更开阔，更加成熟，因此竞争会更激烈。老面孔难以在国际竞争中生存。因此我们在产品现代化、质量、成本、管理、销售服务网络等方面都要有所作为。到那时，用奥迪的广告词说，一个星球，一个标准。用我们的话说，一汽大众的方方面面都要是国际领先水平。(李安定)

　　《市场报》 (2001年08月07日第十三版)

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