如今，来五菱参观、工作、学习的人大都能感受到企业的变化，无论是厂区、厂貌，还是人的作风、观念都发生了深刻的变化。

　　2000年五菱连续创造历史上五个第一

　　2000年1—12月，公司共生产汽车111508辆，销售汽车111617辆，实现销售收入34.54亿元，分别比99年同期增长38.27％、33.83％、21.49％。令人啧啧称奇的是，五菱连续创造了历史上五个第一。

　　销售收入34.54亿元、回款37.53亿元销售，为历史第一；应收货款由99年年初11.23亿元减到2000年12月末的2.95亿元。

　　11月全国微车厂家应收账款为38.56亿元，五菱仅占8.43％，是微车行业中最低的一家。

　　2000年3月回款4.9亿元单月回款创历史第一。

　　2000年3月当月销售13085辆，单月销售量创历史第一。

　　2001年1月底五菱库存量只有6994辆，全国微车同行业54972辆，库存仅占12.72％，为全行业较低水平。

　　经济运行质量的大幅度提高，充分显示五菱已走出“量”扩张的胡同，踏上效益扩张的阳光大道。

　　大力改革与整顿打下良好的发展基础

　　“观念一变天地宽”，五菱公司通过改革和苦练内功，进行了一场脱胎换骨的革命：

　　力求企业结构的简单化，推进主副剥离、精简机构工作，使企业轻装上阵；通过归类、重组和撤并，将原37个职能处室减为15个，精简中层管理人员28％，一般管理人员21.9％。

　　大力实施人力资源开发战略，创新思路，构建企业科学运作机制，使大批人才脱颖而出，形成了新的人事管理制度和分配制度。

　　通过了ISO9001质量体系权威第三方认证，拿到通向国际市场的“通行证”，成为国内微车同行中率先通过ISO9001国际质量认证的首家企业，各项基础管理工作得到夯实，员工素质有了较大提高。

　　建立企业技术发展中心和企业博士后科研工作站，并获国家级认定；推进“造百姓喜爱的车”战略，以适应市场需求，目前已开发了四大系列176个品种的五菱汽车，使主导产品形成了宽系列、多样化，满足了不同用户的需求；新产品开发周期由4—5年缩短至1—3年。

　　直接生产成本、管理费用分别降低3％、10％，压减两金3亿元。

　　建立了“比质、比价、比资信”的“三比”采购体系，直接节约采购成本1.5亿元。

　　精益生产五菱化架起发展支撑点

　　2000年初，五菱即确定了产销双十万辆汽车的奋斗目标，提出提高企业运行质量，要实实在在的效益。为此公司全面推进企业的各项创新工程，特别是生产、经营上的创新。年内组织4批70多位高、中层管理者、业务骨干到上海汽车通用公司、德尔福中国公司接受精益生产培训，学习大公司先进的生产经营理念和管理方式。取经归来后，立即在五菱组建领导机构，根据五菱特有的简单化、低成本的优势制定推进计划，选择四大工艺6个生产工段，作为精益生产五菱化试点，把职能下放到班组，调动广大工段长、班长、组长和工人的积极性。并着力建立五菱师资队伍，对全公司关键岗位人员、车间工段长开展精益生产、精益管理方面的培训，对高层领导开展企业核心价值观的学习和研讨。以试点工段精益生产竞赛活动为突破口，创立了新颖的垂直交流渠道，为精益生产在全公司的推广积累了人力资源，现在，“精益生产五菱化”成为五菱人最频繁的语言和自觉行动，讲管理、讲效率、讲成本、讲服务、讲质量蔚然成风，生产、销售逐月创新高，极大地推动了企业的发展，使精益生产五菱化初具雏形。

　　致力开发人力资源为企业提供智力支持

　　五菱在人才使用上注入新的理念，坚持“以人为本”，实施人力资源开发，利用社会力量储备人才资源，利用自身力量开发智力资源，多层次、多渠道、多形式培养人才，使人力资本、人才能量得以最大限度的释放。推行岗位聘约管理制度，明确岗位的责、权、利；评、聘分开，职称按需要聘任，严格各级人员的考核，重点突出受聘人员管理和技术创新的能力与业绩表现，设立等级专家职务，使每个员工都能在适应自己的岗位上发挥力量。加大培训力度，先后举办了岗位培训、学历培训、适应性培训等12大项培训，培训人员8000多人次，员工主动学习已经蔚然成风。人力资源的开发，使企业形成了面向市场的用人机制，也使广大员工的积极性获得了空前的释放。同时，通过竞争上岗，建立竞争、择优和动态的用人机制。中层管理人员和热门岗位人员实行竞争上岗，通过考核、考试相结合的办法，对部门人员实行末位淘汰制。如今，竞争上岗在五菱已不再是新鲜事，人人有了危机感，员工的竞争意识大大增强。

　　创新营销方式提高市场竞争力

　　99年年初，公司提出“造百姓喜爱的车”的市场战略，从“微车精品”到“造百姓喜爱的车”，五菱的市场定位更为准确。去年，在经过广泛的市场调查和研究基础上，五菱从激烈的价格战中走出来，采取了一系列“保障商家利益，真诚面向用户”的营销政策，以服务促销售，以销售拉动生产。

　　整合营销网络，实行区域代理制，避免区域竞争。在全国范围内规范市场，合理布局一、二级经销网点，现在全国发展经销商有300多家；

　　创新商务政策，一是实施产品差异化营销策略，即在加快新品开发的基础上，根据市场需要对同一个微车基本型实施配置差异化，满足不同层次的需求，使五菱汽车形成宽系列的价格梯度和功能梯度，不仅延长了产品的循环周期，而且满足了不同层次市场的需求，增加了市场营销的竞争力。二是将经销商按等级分为A、B、C、D四类，对款到发货的A类经销商给予较高的销售奖励，平衡了厂商利益，降低了经营风险。

　　新商务政策的出台，大大激发了经销商的积极性，在全国252家一级经销单位中款到发货和资产抵押的单位占63％，有效降低了企业陷入市场“三角债”的风险，货款回笼率大大提高。

　　一系列新观念的建立和新手段的实施，使五菱获得了质的飞跃，新的效益，经营质量大大提高。但五菱人并不满足，正在加紧与美国通用汽车公司、上海汽车工业集团的合作。通用汽车公司是世界汽车行业第一强企业、上海汽车工业集团是中国汽车行业第一强，五菱公司是广西第一强企业，三强联合，必将对中国汽车工业结构产生重大影响。用上海市市长徐匡迪的话来说，通过通用公司、上汽集团、五菱公司三方的合作，使一个国有企业变成一个“中、中、外”的企业，把它的产量从年产20万辆扩大到100万辆，此举也必将推动五菱新一轮的根本性变革。

　　《人民日报 . 华南新闻》 (2001年03月16日第三版)