本报讯记者王政报道：柳州五菱汽车股份有限公司，从前两年偏重“量”扩张的死胡同里绕了出来，走上了效益扩张的阳光大道。

　　1996年至1998年产销连续位居国内微车行业第一；1999年却主动从“领头羊”位置退下，埋头苦练内功，推行精益生产方式；去年在低迷的车市中，创出了微车行业应收账款最低、库存最低的好成绩，截至去年11月，共销售汽车10.23万辆，实现销售收入31.44亿元，回款34.37亿元，实现利润8015万元，分别比去年同期增长37.76%、23.17%、23.96%和15.76%。

　　五菱的转变源自对微车市场的科学分析，“微车不是客运车辆，是商用车；其主力市场不是中心城市，而是城乡结合部，要‘城市包围农村’！”总经理沈阳的一番话，道出了五菱人对市场的独特见解。鉴于此，五菱的品牌战略从“微车精品”改为“造百姓喜爱的车”。

　　五菱人选择了精益创新的经营方式。首先一手抓回款，一手抓采购，千方百计提高资金周转率。通过整合营销网络、合理布局站点，五菱将经销商划分为四类，回款快、销售业绩好的给予较高奖励，业绩差的实施末位淘汰，货款回笼率由此大大提高，应收账款由1998年的11.7亿元降至目前的4.5亿元。回款迅速，让五菱每年资金周转达3.6次。一些厂家购货后需要6至7个月才能付账，五菱只需60天，这为降低零部件采购成本、提高零部件质量提供了可能。

　　基于“简单化、低成本”的制造理念，五菱推行准时化生产，不仅清除了无效库存，减少了物流空间，而且使工艺路线趋于合理，生产成本大幅降低。五菱在没有增加硬件投入的情况下，月产量达到了1.2万辆，产品质量也更加稳定。

　　贵在清醒(编辑点评)

　　连续三年蝉联微车行业产量第一的柳州五菱，没有盲目乐观。他们看到的是11.7亿应收账款，看到的是自己在资金、技术、人才、品牌、管理等方面的差距。正是这种难得的清醒，让五菱人下定决心主动摘掉“行业老大”的帽子，转向苦练内功，追账压库。

　　当许多企业还热衷于追求产量、销售额等“量”的增长之时，五菱能清醒地看到自己的不足，制定企业的长期发展战略，实属难能可贵。

　　五菱的清醒源自对市场的清醒判断。中国虽已进入家庭轿车导入期，但是我国城乡居民的总体收入还不高，生产物美价廉的“百姓车”，既是市场需要，又是企业发展的增长点。而真正实现“造百姓喜爱的车”这一品牌战略，就必须提升自己的核心竞争力。五菱凭借“简单化、低成本”的特色，借鉴国外的精益生产方式，又与上汽、通用进行重组，这正是提升核心竞争力的具体步骤。愿五菱的清醒能给其他汽车企业带来启示。

　　《人民日报》(2001年01月22日第五版)