董海洋在北汽福田交上的到底是一份什么样的答卷？他人生的下一个职业站点是哪里？他为中国汽车界树立了一个怎样的职业经理人形象？
ABR记者 黄大路
“目前我们的业务水平还停留在‘小学生’的水平。”2008年11月9日，就任北汽福田副总经理兼海外事业部总经理职务刚过两个月的董海洋，在分析了自己走访俄罗斯进口商得到的5个方面的严重不足后，给员工们发出的电子邮件中如此写道。
不过，这位以美国艾柯卡为榜样的中国人，从不丧失对未来的斗志，也不忘记鼓舞团队的士气。他随即写道：“当然，这也是中国汽车出口企业的水平。所以只要我们全体的员工奋发作为，有一股狠劲和敢于争先的精神，达到中国第一的水平并不遥远。”
现在，他已经非常接近这个目标。大约一年半后，也就是2010年6月25日，当董海洋和他的老板北汽福田总经理王金玉一起出现在福田欧洲汽车事业部暨俄罗斯福田汽车公司成立仪式上时，受金融危机重创的俄罗斯市场对于福田汽车来说已经今非昔比。
俄罗斯福田的成立等于是福田汽车布下了全球化战略棋局中欧洲部分的重要一子。接下来，福田将以俄罗斯作为其欧洲区域制造和运营中心，进而拉开福田全球化的序幕。2012年，福田将在俄罗斯建成投产一座年产10万辆的汽车生产基地。
成立仪式上，董海洋热情洋溢地表示：“我们在俄罗斯市场可能不是表现最出色的，但无论是在认证车型、建立商用车KD合作伙伴，还是目前正在筹备的直接投资，福田是为未来打基础做得最好的，所以我们有信心，福田是会笑到最后的。”
此时，鲜有人知道，他已经做出了即将离开福田的准备。不知他的老板王金玉对他的离去作何感想，也不知是否对这位手下大将做过挽留，只知很快，在完成俄罗斯之行后，在一个炎炎夏日，董海洋正式离开了这家中国重要的商用车公司。
董海洋的离职成为媒体关注的焦点，一如两年前的盛夏季节发生的情况。当时，他从一汽丰田汽车销售公司副总经理的职位上突然离职，离开了从毕业便未迈出过的一汽集团大门，加盟到北汽福田的海外事业中去。
在中国汽车业界驰骋近20年的董海洋不仅拥有国内汽车行业中并不多见的经济学博士学位，且营销经验丰富，短短5年便帮助他一手组建的一汽丰田汽车销售公司实现了从年销量8000辆到年销量40万辆的跨越式发展。
但董海洋似乎习惯了急流勇退。在合资企业巅峰之时，却选择到自主品牌车企从零开始开拓海外市场，当时，福田海外业务受金融危机之重创而跌至低谷。现在，素来被媒体称为“中国艾柯卡”的他却再次选择了离开。
这是为什么？董海洋在北汽福田交上的到底是一份什么样的答卷？他人生的下一个职业站点是哪里？他为中国汽车界树立了一个怎样的职业经理人形象？
董海洋的第一次离开(离开一汽)使他成为了一名职业经理人，但是如果仅仅从职业经理人的角度来观察他的第二次离开，那我们得到的也并非是一个真实的图像。《汽车商业评论》希望能够为你还原一个真实的中国汽车人形象。
开拓者
1991年7月15日，怀揣着中国艾克卡梦想的哈尔滨工业大学汽车设计制造专业的毕业生董海洋进入中国一汽集团，此后，直到2008年6月他离开一汽丰田汽车销售公司，其间他长达17年的卓越奋斗史已经人所共知。
17年来，董海洋参与了一汽集团所有重大的事务并多有开拓性贡献。他从基础干起创立了后来被视为立功项目的一汽-大众分销信息系统；他组建了一汽集团营销管理部并进行了极有意义的集团营销战略研究；他作为中方谈判组组长成功完成了一汽与丰田的合资谈判并带领一汽丰田迅速从无到有，从弱到强。
但是，2008年8月董海洋加入到北汽福田海外事业后的故事却从未被外界知晓，他度过了将近2年默默无闻基本远离媒体视野的职业生涯。在被正式宣布离职后，《汽车商业评论》记者才有机会专访董海洋以及其多位同事，我们发现，那又是一位令人称道的开拓者的创业史。
董海洋离职后，有部下为其赶制了一本名为《历程》的精美手册让他珍藏。手册开篇有这样一段文字：“福田汽车海外业务在公元2008年遭受自20世纪30年代以来全球性最大规模的金融危机之重创而跌至谷底，董海洋先生为民族汽车之崛起而临危受命，……任职两年间，适时提出组织重建、流程再造、管理创新及回归基础和两力一化的经营方针，带领海外团队重拾信心，业绩逐月攀升。”
显然，金融危机固然重创福田海外业务，但是自身的不足亦是难逃其咎。“薄弱的业务和单薄的个人业务能力使得海外业务在大潮退去的时候尽显尴尬，毕露无遗。”董海洋对《汽车商业评论》说。
如果回到2008年11月9日董海洋给员工所写的那封信，他通过一段时间调研所发现的福田拓展俄罗斯市场的5个严重不足，就已经说明了当时整个福田海外事业的现状——还远没有站立在一个坚硬的岩石基础之上。
他迅速提出了迫切需要解决的5个最主要的任务：提供能够销售并符合当地特殊需要的商品；通过缩短交货期快速应对需求，并降低资金占用和财务成本；必须把服务和备件供应工作提高到整车销售的同等地位；尊重渠道伙伴，“我们是平等的，要学会倾听他们的意见，帮助他们解决问题”；销售团队成员必须马上开始学习当地语言，使用客户能够听懂的语言去沟通。
随即，董海洋对海外事业部进行了部分人事调整，以使业务模式体现重心向现场转移，并强化了服务和备件业务的整体性，同时提拔了一批年轻、事业性强、具有学习能力的干部。
为此，他在给全体员工的信中说：“我希望通过这次调整能够使大家深刻认识到，全球化业务的发展不会耐心地等待我们慢慢地成长，要么你跟上步伐，要么你就要掉队，这是大浪淘沙的含义。”
2008年11月底，福田召开了进口商年会，38个国家100多名代表前来参会，确定了福田海外事业的董氏思路。
其一，通过销售和服务本地化来实现福田汽车的全球化。具体做法是设立独立的销售公司(NSC)和地区运营中心(MPC)，派遣管理人员或者顾问到进口商的组织中工作等方式，来解决对当地市场的了解，对终端销售的促进，对福田人才的培养，逐步过渡到本地化采购、生产和销售。
其二，建立起服务和备件供应的差异化优势。董海洋当时告诫员工，这里的重点是备件供应，“这需要引进优秀的职业化的人才，来改善目前令人遗憾的现状。”
其三，人才。董海洋提出，福田全球化，海外必须首先全球化；海外全球化需要一大批全球化的人才，一批具备国际业务能力、高素质的职业化人才。“我们的目标是5年内，培养一支30人到50人的国际化团队。”
方向已定，接下来就是具体的实施。董海洋知道他所率领的这支队伍的基础薄弱，遂确定了“年度方针”的管理思路。
《汽车商业评论》了解到，福田海外事业部2009年的年度方针是：回归基础，加强基础能力建设；创新业务模式；培育国际化团队文化建设；强化海外人才管理。而2010年的年度方针则是进一步细化并增加新的内容，推进“两力一化”：提升销售作业能力和组织能力，建立以市场为导向的国际化团队。(详见附表)
公允而言，董海洋上任之初，福田海外事业部的工作模式只能算是简单贸易，那么在他离任之际已经是像模像样的营销。
先前，没有系统管理，现在有方针管理；先前，没有一个NSC(独立的销售公司)和MPC(地区运营中心)，现在已建NSC1个，MPC10个，而且在俄罗斯的NSC已经升格为福田欧洲汽车事业部暨俄罗斯福田汽车公司；先前，没有一个海外配件库，现在在全球已经有11个境外配件库；先前，没有统一的经销商EI(环境识别系统)，现在已经建设完成。
董海洋还利用自己所学的丰田营销经验，进行了诸多其他开拓性工作——产品路演、季度经销商销售竞赛(每个季度的优胜者，福田会免费邀请他们到中国总部接受嘉奖)、全球理事会(由福田海外6家能力比较强的经销商与2009年9月成立，一年两次例会，请他们提意见、出主意)以及看起来稀松平常却卓有成效的员工早会制度和英语培训班。
苦心人，天不负。2008年9月，在董海洋正式到任之际，福田海外月销量是909台；2010年6月，在他离任之际，月销量达到2010台。轻卡、轻客和皮卡业务的行业地位逐年攀升，轻客业务继续保持第一名，皮卡业务则上升5名，轻卡业务则从第六名上升至第三名。
在他正式离职之前，福田汽车公布了《2011年-2015年“5+3+1”的全球推进战略》：“5”即在巴西、印度、俄罗斯、墨西哥和泰国分别建设五个海外工厂；“3”即通过生产高端汽车和发动机产品，突破日韩、西欧和北美三个全球最高端汽车市场；“1”即以新能源为契机，实现乘用车业务跨越式发展。根据规划，到2015年，福田全球销售要达到180万辆，其中海外销售50万辆，比重达到28%。
“我觉得我该做的事情，60%我都做完了。”董海洋对《汽车商业评论》说，“现在，我该走了。”
仁者
2010年6月13日，董海洋给福田海外事业部的各位同事写下了一份充满感情的告别信。
他说：“从你们的身上，我懂得了什么是一个企业最为重要的资产，我懂得了拥有勤奋敬业的员工对于一个团队的成功是何其关键；我懂得了要尊重每一个员工的价值，懂得了我们的民族，为什么能够在过去的三十年里取得如此巨大的经济成就。相信默默无闻的你们，才是这个民族崛起的脊梁。”
董海洋即将离开的消息令福田整个海外事业部陷入到一种从未有过的伤感之中。在2008年员工满意度调查中，基本满意的占总数的34%，董上任一年之后，这个数字上升到55%，而非常不满意的人数已经从9%直降到1%。
许多同事写邮件、发短信或者在董海洋的微博留言中表达了自己对于他的真实心情。
一位部长说：“有才，有心胸，有远见。领导，用翟鸿的话说，就是领袖加导师。领袖，您带着海外走出了那个冬天，越过了那个低谷；导师，从服务配件到市场，您传道、授业、解惑。有您这样胸怀和气魄的人短期内我能再度遇到吗？”
一位普通员工说：“我不知道自己是不是个理想主义者，但清楚自己崇拜英雄，我相信这个世界因为英雄而不同，也期冀自己能够做到英雄所为之皮毛。”
一位中层说：“您发给员工们的每封信我都特别收集在了一起，因为每次收到您的邮件都会给我很大的鼓舞。当我在工作上缺少激情的时候读读您的信，总会给我以警醒。今天突然得知您离开福田海外的消息心里的确不是滋味，感觉心里空落落的。”
一位经理说：“您是我接触过的最民主、和善、最有思想的领导，我很敬佩您。您离开福田，我们不能继续共事，我非常伤感。”
一位MPC的商务代表说：“今天早上突然收到您的《告别信》让我着实吃了一惊，也很舍不得。之所以冒昧的给您写这封信是因为真的难以抵制内心的感受，很想表达一下对您的敬意和感谢。”
一位副总说：“2008年的相识有‘一见平生亲’之感，365天的海外事业打拼，尤显‘仁者不忧，智者不惑，勇者不惧’之道。当下企业多急功近利，忘记了古人所云‘仁人者正其道不谋其利，修其理不急其功’的道理。”
……
许多同事还告诉董海洋，他们会记住《告别信》所言的共勉之语——“保持乐观，继续前进”，干出一点样子。
在当今时代，在北汽福田，竟然还有这样的同事关系，令《汽车商业评论》特别感怀。“我也没想到，我的员工们对我很好。”董海洋说，“我很感谢福田，领兵作战这两年对我帮助很多。我想，只要努力去做，员工真的会感动。”
事实上，这样的同事情怀，董海洋一点也不陌生。
2003年底，当他离开自己一手创建的一汽集团营销管理部时，全体员工都痛哭流涕，董海洋回忆说：“临别和大家说话都说不下去了。”
2008年，当他离开一汽丰田时，同事的一篇《董总离别感录》依然值得今天抄录于此。
“就这样的走了，没有更多的道白，就像又一次检阅自己的团队，却是只身的离开，你看到了什么？员工们默默伫立在桌旁；你听到了什么？背影相随的是掌声无断！你看不到悄然流淌的泪水，你听不到强忍住的哽咽。
说何情？五载风雨同舟；道何事？千日创业共济。走了，目送坚定的脚步；别了，手感泰然的心声。愿心启始方见扬帆远航，决意挥洒再显英雄情怀。走好，仁德相伴；去也，建树丰碑。榜样的力量，实践的心知。”
为什么会这样？同事们给他的留言来信已经说明了一切。董海洋说：“我想，人的幸福还是来自内心的感受。个人的成就感，我觉得只要踏踏实实做事，保证自己一种品德的高尚，就不会有什么损失。”
而这实际上是董海洋在对福田海外事业部员工业务指导之外的另外一种更深的要求，也正是这种要求促成了大家对他更深一层的敬意。
2008年8月31日，董海洋给员工写的第二封信中就这样说：“请你们要对自己的名字负责，使自己的名字成为令人尊重的品牌是人生唯一的使命。”
待人友善是董海洋显而易见的品质。在一汽-大众时，当时计算机刚兴起，他自学完后手把手教会了所有同事；当年组建一汽集团营销管理部时，当时一汽的办公环境就是一人一小屋，董海洋要求领导同意把隔断打开，率先建立起敞开式的办公环境。
董海洋强调尊重。在福田海外事业部的日子里，他除了要求员工除了学习知识和技能的同时，同意也要他们学会做人的道理。他尊重属下，尊重员工，实心实意地帮助他们，而他自己也这么要求自己的各级管理者。
2009年8月12日，在福田海外事业部搬入新办公楼前夕，他写信给各级管理者，提出了如下建议和提示：
1、要充分重视人才管理，要懂得激励和促使。激励并不一定是金钱，有时员工需要一种认同和赞许，需要你真诚的理解而不是粗暴的斥责，尤其对于受过高等教育的员工。
2、要提高自己的职业技能。各级管理者切不可成为“传声筒”，把上级交代的工作向下面一说就万事大吉。整个公司实际由入职不到5年的年轻人在工作，余者为高高在上者、管理者、监督者、调度者，或者不负责任的评论者。一定要做到首先能够教会下属做；下属不会时指导下属做；下属仍做不好时能够亲自做；尤其是业务企划方案，必须要自己整理出结构、要点和思路。
3、身教重于言传。为上者播其恶，其亦远亦甚。必须要身体力行，为人师表，以指导、教化下属，促进下属成长为己任。“楚王好细腰，宫女多饿死”，管理者的自我管理能力对于下属的影响非常巨大，希望各位管理者谨言慎行，为下属之楷模。
4、培养沟通技能。国际化需要我们拥有登大雅之堂的威仪和信心，需要能够通畅沟通能力和圆融的人际关系。进入新办公楼后，各级管理者应有计划地开展早会制度，通过早会锻炼大家的会议组织能力、当众讲话能力。
5、管理好自己的仪容。公司是工作的地方，不是休闲度假之所。你的衣物可以破旧，可以低廉，但必须要干净整洁。有些人蓬头垢面，邋遢埋汰，却反以为荣，认为不修边幅，不拘小节。一个人如果过了30岁，还不能管理好自己的仪表，那是一个不能重用的人。这好似美国总统林肯的名言。
“董总是这么说的，也是这么做的。”有福田海外事业部的员工告诉《汽车商业评论》，现在董总每月早会时那声如洪钟的“大家好”开场白，已经渐渐成为记忆，但那是永远不能抹去的记忆。
理想者
现在，关于董海洋下一站去哪里成为媒体关注的焦点。或许等到本文付印的时候，他已经确定了下一个航程，但是这并非是理解他的关键。
两年前，离开一汽前往福田时，董海洋对《汽车商业评论》说：“过去我是帮助外国人把车卖到中国的土地上，现在我想帮助中国人把车卖到外国的土地上。”
今日的离职是否意味着他改变初衷？答案显然是否定的。董海洋不会失去自己定下的目标。
在一汽大众工业工程部，董海洋与同事一起监控产品的数量、质量对其非常欣赏的德国老板送给他的《目标》和《持续改进》这两本书，让他至今觉得受益非浅。而“目标”和“持续改进”，对于董海洋是两个非常有意义的关键词。
离开一汽丰田前往北汽福田，董海洋主要是看到两个兴奋点，一个是干自主，一个是做海外，这对他的职业生涯都是挑战。
这两年的历练使他成长了很多，让他自己能够很深入地理解汽车的研发制造、质量、售后服务，了解到应该怎样带队伍，怎么样定战略。因为不得不把中国的汽车放在一个陌生的环境里面去孵化，这时候就不得不从汽车的全局来考虑问题。
他说：“原来的营销只是站在整个汽车产业一个局部的功能进行考虑，并没有把这种营销的姿态变为整体来思考。那么到异国他乡的时候，我们的使命就不仅仅是营销，还包括海外投资，所以对中国汽车的水平和走向有着一种亲身的实践感受。”
董海洋认识到，我们过去把国际化想成了是一个到国外卖车那么简单的事情。国际化是一个烧钱的业务。如果你不投入就想卖车赚钱，把赚钱看成一种国际化的一部分，这是一种误区。我们需要不断地投入——人的投入、资金投入、技术的投入，需要大量的储备。
中国人在国内轻而易举的成功使我们过高估自己的力量。董海洋认为，国际化是个加以时日的东西，中国汽车真正走到世界的时机还没有成熟，中国汽车真正实现国际化的跨越，至少还需要5到8年的时间。现在，国际化是一种希望一种未来。
今年42岁的他说：“反过来想，现在，我的年龄越来越大，我已经为福田海外事业做了很多很坚实的、长期性的基础工作，我不可能把这五到八年全部消耗到这里，当然，现在离开，我会有一点遗憾。”
或许离开北汽福田更重要的一个原因是，对于希望能够建功立业的董海洋来说，仅仅销售商用车不能激发起他足够的兴趣。因为它的量还是有限。
“我认为中国汽车市场目前的环境和氛围处在一个非常好的时期，中国轿车每年至少保证百分之十的增长是没有问题的。所以我会选择轿车这样一个方向去走。”他这样对《汽车商业评论》解释。
那么，选择轿车会是选择什么样性质的企业呢？
董海洋非常坦诚地表示，在外企或者合资企业里面，卖多少车也是别人的辉煌。从一个比较世俗的角度讲，从待遇、名利、地位来讲，肯定是到外企比较舒服、工资很高、看起来很光鲜，但是自己的事业成就呢？
确实，中国人在外企或者合资企业很难有什么事业成就感，除非是你做到独立开发一个车型，或者你独立成为一个中国区的总裁的时候。如果只是做副手又是在外国人主导的环境里面，怎么可能有自己的事业成就感呢？
国企如何呢？汽车资深评论员柯云在她的博客评论中谈到董海洋的未来的去处时认为，他不可能去国企。
她的理由是：来自国企的董海洋应该深知，实际上，在每一个国企性质的车企，无论是哪个环节，都涉及到巨大的利益集团体，所以，当一名职业经理人在思考如何操刀提升业务前，首要考虑的应是如何平衡背后集团的利益。而这，恰恰会削弱甚至失去原本任职的动机。
董海洋则对《汽车商业评论》表示，国企也有不同的国企，不能一概而论，关键在于自己是否出于公心，关键在于自己是否能够沟通，更关键的在于是否有一个支持自己的领导。
看看这两年董海洋写给福田海外事业部员工的信，就知道这位具有理想主义色彩的中国汽车人的风格了。
比如以下随手拈来的两句——“不要企图把令人汗颜的业绩作为谴责别人的理由，我需要每位副总经理、经理、副经理、部长、副部长尽职尽责地完成好自己的本职工作。”“铁的纪律是一切团队成功的关键，海外团队需要一个方向、一个声音，需要令行禁止，不容许各自为政，有令不行，有禁不止；不容许不负责任空论罔议，指手画脚，更不能有山头隔膜，做到臂指相使，唇齿相依，协同运作，心力并张。”
董海洋现在强烈感受到中国这种新兴大国的力量非常不可忽视，汽车也是这样，中国这种新兴汽车力量真的不可忽视，未来会发生很多变化。他希望能够在更大的舞台上展现中国汽车新势力，推动中国汽车新势力。
他告诉《汽车商业评论》，令他欣慰的是，现在有各种汽车力量邀请他加盟，而他也很快会做出最终抉择。“我特别就是想证明一下，检验一下，自己到底能做什么事情。我现在想的是去了以后自己能做什么？我想用自己的能力来成就一个品牌的高度，而不是站在别人肩膀上去享受一个品牌的荣耀，我讨厌狐假虎威。”
几乎整个小学时代他没有能够陪伴左右的儿子也是董海洋决定未来去向的一个重要因素。他最后告诉《汽车商业评论》：“我特别想对我儿子说，你爸爸在汽车业干了多长时间，在最后的黄金年华时候，尝试了什么，把品牌带到了多高，哪怕失败了，那也是一种财富。”
