陈喆
12月2日，一汽-大众成立以来的第1000万辆汽车在长春下线，成为第二家实现这一里程碑业绩的国内汽车企业。无论从品牌、产品、业绩，还是从营销、纳税、CSR等维度评判，成立23年的一汽-大众与兄弟企业上海大众一道，都是国内汽车合资公司的成功样板。
当然有人会说，“南北大众”所有成绩的取得是沾了大众品牌的光，更是由于进入中国市场较早而占据了先发优势。这点我并不否认。但是回顾一汽-大众20多年来经历的挫折并与目前取得的业绩相对比，以及考虑到未来国内政策环境和汽车消费环境的变化，一汽-大众的成功已经无法被复制。
在我的印象中，一汽-大众经历了两次较大的困难期。
第一次是成立初期，由于到一汽-大众工作将要放弃国企员工的“铁饭碗”，以至于一汽集团内部很少有人愿意主动投身到一汽-大众的建设中去，好不容易做好了各项筹备工作，却由于市场的不认可而长期处于亏损状态。当然现在一汽-大众已经成为国内同类企业中的最佳雇主，每次招聘都是百里挑一，与当初人才难求的困难不可同日而语。
第二次是2005年，由于对两厢车市场和小型MPV市场出现了研判上的失误，导致上市一年多的第四代高尔夫销量不佳，当年上市的小型MPV开迪更是没有在市场上发出一点声响就惨淡收场，只能依靠捷达和宝来苦苦支撑。一位一汽-大众资深员工跟我回忆说，当初如果奥迪和大众品牌独立核算而且把第二工厂成本摊销计入大众报表，一汽-大众是2005年国内业绩最差的合资企业。现在回忆起来简直是无法想象，这也直接导致了当年竺延风主推的一汽-大众全面变革。
在我看来，正是过去走过的弯路让一汽-大众痛定思痛，找到了适合企业发展的核心竞争力，这就是一汽-大众总经理张丕杰在不同场合多次强调的“体系能力的建设”。
按我的理解，体系能力建设并非一句空话，而是一汽-大众对企业经营管理和未来发展的全面思考以及配套的各项能力的提高和支撑。
今年年初，我在三亚向履新一年的张丕杰抛出了“如何维持一汽-大众销售业绩快速增长”的问题。张丕杰的回答让我至今印象深刻：他说，一汽-大众有强大的体系能力，他要做的就是维护这一体系的稳定，只要大的方向上不出现决策失误，完成销售业绩不是问题。
事实证明，一汽-大众近两年在张丕杰的带领下，已经成为库存系数和产能布局合理、旗下产品在各个细分市场大都保持领先的汽车合资企业。在张丕杰看来，一汽-大众并不是非要追求第一，能保持国内前三的第一集团位置即可。
从现有的竞争格局来看，随着国家对汽车合资项目审批的严格，后来者赶超的希望已经不大，而上海大众和上海通用连续数年与一汽-大众形成“三强争霸”的局面，相对于前两家占尽地缘优势的海派企业，偏居东北一隅的一汽-大众能取得如此成就殊为不易。
换句话说，上海大众、一汽-大众和上海通用无疑都是汽车合资企业的翘楚，但各自选择了不同的发展模式，无论是在国内市场耕耘多年的其他汽车合资企业还是刚成立不久的后来者，若想复制一汽-大众的成功模式，几乎是不可能的事儿。
（声明：本文仅代表作者观点，不代表新浪网立场。）
