主持人：各位，时间不早了，有请我们有关专家上台来和大家互动，一方面再贡献贡献临时爆发的智慧，另外也有请各位好好提几个难题，在配套过程中，在发展过程中和主机厂的相关事项我们进行沟通。当然有些个别的配套供应商的一些专家，也可以再次分享我们配套过程中的一些体会和经验。
现场互动我们有请咱们长安的总裁助理李新强先生上台，有请沃尔沃（中国）李海副总裁。有请丰田纺织庄志强副总经理，还有穆大伟先生，有请。各位请坐。
我们这个互动也分成两个小环节，首先我们会有请各位专家就新形势下咱们在采购配套过程中会面临什么样新的挑战，或者也有什么好的机会？同时如果可能的话，咱们主机厂代表也谈谈，就我们主机厂本身，会给我们的配套供应上，给予什么样的机会？用最简洁的语言传递给大家，首先有请李新强总裁助理。
李新强：因为长安是中国的品牌，长安是从微车开始逐步逐步发展成目前这么一个形式吧。所以应该说我们中国品牌的零部件企业，应该说在长安是有很大的一个发展前途，一个很大的发展前景。因为随着我们产品的不断地提升，我们的能力的不断增强，我们需要我们相应能力匹配和为我所用的供应商，我相信这个机会是很多的，谢谢。
主持人：好，谢谢，注意到，他已经表态了，专门负责采购供应的，平时你们是找不着他的，一会有问题好好问问他，因为想长安公司发展到今天，我们配套工厂的支持是非常非常重要的，我也相信我们长安公司会抱着更开放的态度，来包容大家，来扶持大家，来推进产业和零部件的发展。
李海：对于沃尔沃来讲，挑战主要是几年前沃尔沃还是一个欧洲的在福特下面的一个公司，所以它主要的供应商主要是欧洲供应商为主。那么到了中国之后，这两年发展这么快，刚才我讲了供应商的数量，去年一百多，现在变成四百多，我们采购部2011年成立只有三四个人，现在是250个人。对我们来说，如果我们还沿用过去欧洲供应商的系统的话，肯定是不能满足我们的需要的，这是一个很大的挑战。
那么在中国呢，也有很大的机会，我们有欧美的供应商系列，有日韩的供应商系列，有本土的供应商系列，这些非常丰富多样化的供应商的这种体系，给我们带来很好的机会。我们现在在做一件事情就是刚才我讲到的，我们要去发现那些真正能够和我们合作的供应商，在每一个不同的零件，不同的领域，我们要确认这样的供应商，然后我们和他们要建立那种战略的伙伴关系。这样的话呢，能够在中国很快地建立好自己的一个适应沃尔沃的在中国成长和发展的这样一个供应链，这样的话，能够实现我们在中国迅速增长的要求。
主持人：是，沃尔沃刚才李总已经谈到，我注意到了，咱们现在目前还是以总部为主体的配套供应上支撑，然后结合目前咱们的吉利公司的一些部分的优秀供应商来提供辅助。从未来的角度，将来有多大的比例呢？
李海：我们的国产化要极大地加强，而且我们将来和吉利共同研发全新的平台的话，双方会带来很多的机会，我们也引入一些欧洲的供应商给吉利，吉利也引入了一些他们现有体系的供应商。所以从将来的发展来看，我们肯定是要有多层次的，根据不同零件的需要，根据不同项目的需要，多样化的供应商。所以我想说的是，Globe供应商虽然占主体，但本地的供应商在迅速增长，这也是我们在中国成功的必须具备的条件之一。
主持人：谢谢，注意了，这个机会很大，下面我们有请我们庄博士，丰田纺织是很有影响的配套供应上，而且你们从日系的角度有这么一个天然的一个血脉关系，当然配套起来就容易得多，基于你的经验，在咱们中国本土的企业供应商，怎么更好地进入日系企业呢？能不能谈谈你的经验和看法，或者出点招？
庄志强：谢谢我说两点，还接着刚才我说，一个是机会非常多，非常大，因为看我们的数据也能看出来，本土供应商的增加非常大。但是可能本土企业得加油。因为现在我觉得对外资企业，无论是欧美企业，还是日系、韩系的零部件供应商来说，虽然竞争非常激烈，也很难。但是本土供应商也许从某种意义上来说更难。为什么？因为原来的话，可能是一些欧美的主机厂要求的比较全面，比较多，现在很多国产的主机厂，自主品牌的主机厂，也在不断地提升自己产品的质量要求。所以的话，我们和中汽也有合作，对一些零部件做精益生产方式指导，在过程中发现设计开发的能力，生产、现场管理的能力，品质控制的能力确实有差距。这些如果不提升的话，会越来越难，这是第一个。
第二个，刚才听到我边上穆大伟先生最权威的对工业4.0的解释，我也很震撼，他其中一点是说精益是工业4.0的基础，因为很多人认为工业4.0以后，生产没什么事了，其实不是这样。所以我如果有一个建议的话，希望本土供应商能更扎实地做现场生产，或者说在精益和丰田生产方式上多下一些功夫。
主持人：下面有请穆大伟先生，刚才已经分享了你们在执行过程中很多的经验和智慧，就目前而言，中国本土零部件企业应该怎么更努力，才有更多的机会呢？有请。
穆大伟：我们确实也有一些经验，在我的演讲里面也提到了一小部分，我也可以接着前几位讲者的观点来去分享一下，如果我们把本地的供应商和国际的供应商来相比一下的话，在流程能力这方面，在质量管理、质量标准这方面的话，还有流程，以及我们的精益生产治理的话，本地的供应商还是有一定的差距的。
如果你要去有充分的竞争力的话，这些能力都是非常关键的，都是一些先决条件，在一些中国企业里面，其实他们的领导力这方面也需要去进一步地提升。我们建议这些管理层也要到工厂、车间里面去看一下，让他们自己也意识到我们有什么样值得去提升的一些领域，更好地去跟我们的一线进行交流，这个是我建议的一些地方。
主持人：你接触的，因为你咨询过好多企业了，就目前你也跟我们有关的中国的零部件企业做过服务吗？你在服务过程中给他们出了什么样的主意，来更好地支持咱们本土整车的发展，或者能更有机会地进入配套之列呢？
穆大伟：确实，我们有很多整车厂的一些大的供应商的一些系统的设计，这些主要的供应商，他们要了解整车厂的这些需求，而且不断提升供应的效率。那么背后的原因是很多了，第一个是从采购的角度来，肯定整车厂要减少它的成本，我们要想尽方法，用尽工具，来帮助你的供应商降低成本，比如说通过更好的精益的或者高效率的方法。我自己也去看过一些公司，在很短的时间当中，可以提高30%的生产效率，而且可以更好地优化它的库存，这些都是一些简单易用的方法。而且在供应商是可以充分使用的，在与整车厂的采购过程当中，你就有更好的议价的能力。我想这些问题帮助中国的供应商更好地进入到整车厂的供应链当中，不仅是本地的厂商，也是全球的整车厂的供应链当中。
主持人：谢谢，请在座的各位有什么问题来向我们台上专家提问。
提问：大家好，我是来自山东运州创业有限公司的李林林？？，我公司是车轮生产厂家，通过今天一上午每个公司对于自己的一个情况做的详细的阐述，在阐述过程中我也发现这么一点，对于给这些大型的主机厂配套的这些全球的供应商中，中国本土化的供应商占比还是相对比较少的，接下来我想提问这么一个问题，当然我也希望这个问题由丰田纺织公司的庄总和沃尔沃公司的李总解答这个问题。
我的问题是当今新常态下，对于这个新的采购形势下，对于中国本土化零部件要想在这些大型的合资企业中占有更大的比例，就目前中国的形势下，中国零部件厂家最应该改变的有哪些，最迫在眉睫的变化是什么？这里面的核心是什么？首先我想先听一下丰田纺织公司的庄总对这个问题的看法与见解，谢谢大家。
庄志强：很多因素，不一定全面，我说两点，也是我感受到的。第一，要增加研发投入，因为我发现很多的本土企业，特别是我们在调查或者说具体的采用的企业当中，可能还是以中小企业为主。中小企业可能是私营企业，或者个人老板为主，无论是江浙，还是广东地区都非常多，大家的起步可能都比较近似，因为各种各样的原因，只是生产，维持生产就可以，对研发的投入不太注重。这一点我觉得是应当引起注重的。
第二点，我讲现场力，经常我们去看一个企业的话，企业的老板会领着我们从生产线的起头来看这个企业，但是我愿意倒着看，从仓库看，看看你到底有多少浪费？所以并不是说本土企业成本低，就没有浪费就没问题了，而是我们发现有非常非常多的浪费，那么浪费按照丰田生产方式来说的话，需要不断地改进。
所以这两点我觉得是需要特别关注的，一个是增加研发能力，再有一个把眼睛不要盯在很大、很高，或者说只想着去拿定单这上面，而是放在自己的生产线上。因为现在的话，因为中国的劳动力成本也提高了很多，大家的竞争力已经不在这里了，如果你要不能够提高本身的效益，生产率和现场管理能力的话，可能没有办法参加下一轮的竞争，谢谢。
李海：我基本上和庄总要讲的差不多，可能要强调一下，刚才讲到新的采购模式，我觉得采购模式无非两种，对我来讲，一种是按图去制造，比较传统的，我给你图纸，你给我造做零件。还有一种你要参与我的早期产品开发，就是我全球项目，没有什么图纸，你必须参与到早期开发的过程中来。先说后一种，后一种你必须有研发能力，所以刚才庄总讲的完全同意，你没有研发能力，你只能等第二种了，这样就失去好多机会，因为这种机会不多了，咱们说说别的主机厂，我原来服务的那个公司，它现在已经没有国产化项目了，一上就是全球平台，谁给你图纸再去做呢？这种机会不多了。那你怎么才能提高你的研发能力呢？第一你要有人才，要有核心的技术能力，你可能还要考虑和其他那些很成熟的技术很强的供应商，能够强强联手，可能某一个供应商技术非常强，它不愿意到中国来，觉得各种各样的因素，觉得到中国来还没有准备好，你跟他联手，我们主机厂都是接受的。
第二种形式就是按图制作这种传统的方法，国内供应商比较拿手，我也特别认同刚才庄总说的，这种项目其实特别难，也没那么容易。举个非常简单的例子，我们有个塑料件，放在车身前面的，有一个供应商给喷漆，听起来很简单，它就是做不好，废品率非常高，我们上面有一个黑点就让你报废的，他一开始觉得这没什么，有个黑点就让你报废，就不能重新喷的，就扔了，因为你再喷漆，你的厚度就增加，直接影响我的安全性，所以不允许你增加任何厚度。所以这样一个很简单的例子，要了解主机厂为什么有这样的质量要求？然后一定要去做到，我觉得是一个思想意识问题，不要把它想太简单，而是我拿着单子来了做了就完了，你一定要知道现在竞争非常激烈，质量是你的生命，一定要达到质量的要求。
而且领导，公司的领导，特别赞同穆大伟先生讲的，从最高领导层要直接参与到项目的管理，直接知道发生了什么事情，然后我们主机厂对供应商的要求也是这样，我的项目给你了，我要放心，就是我看到你有很好的思想意识，关键意识特别重要，你要觉得这个没什么大不了就完了，一定要意识非常强烈，有一个很好的管理系统，而不能靠一两个老师傅那儿盯着，他一走了，完了。所以一定要有很好的领导力，很好的系统来支持一个很好的质量系统。所以两个模式都是蛮有挑战的。但是机会还是很多的。
主持人：领导力很重要，一个研发能力做支撑，系统来做支持，只有这样才有更好的机会。
提问：各位专家好，我是北京湖人（音）公司的田秀洁，我想问沃尔沃的李总，因为我对沃尔沃车的品质和它的安全我特别尊敬，我想随着国产化率的提高，沃尔沃在中国生产出来的车，通过什么样的措施来让它的安全至少不低于母国的车，我想这可能有一部分人也这么担心，谢谢李总。
李海：这个问题提得非常好，安全是我们的核心的竞争力，我们国产化以后怎么能够保证同样的安全性？我们一方面就是保持了一个全球统一的这样一个制造系统，统一的管理方式，我们全球从设计来讲是全球统一的设计，不能有任何更改。然后制造完全是瑞典的制造体系。所以一方面保证了我们安全的水平；但是另一方面确实给采购提出了特别大的挑战，就是不能动，供应商说你那钢是德国进口的钢，我用宝钢代替，我能降低成本多少多少，我们现在没法动，这是沃尔沃保持它安全性的原则。但是也给我们提供了很大的挑战，我们一方面跟研发说，你要测试这些新的材料，但另一方面，我们在研发充分认证其他的目前所采用方案之外的任何方案之外，我们不能做任何更改。所以我们对供应商的要求特别高，有的供应商刚才提到的问题也是，供应商给好多主机厂做了，到你这儿来，觉得都是一样的，结果一看不一样。然后找我们，说要做到你这个，我们要花很多的人力物力，价格要涨上去，说不能涨，这个就是一个挑战。但是为了保持我们安全的核心竞争力，我们在这方面是不能做任何改动的。
将来我觉得两方面都要改进，我们也要考虑其他的能够在维持我们安全的条件前提下，是不是有可能考虑一些其他的解决方案。另一方面，我们也要给供应商不断地加强培训，让他们了解到我们的要求。
主持人：所以在中国造的沃尔沃放心，跟在国外造的一回事。
李海：我们在中国本土也慢慢实现了供应商本土化，比如我们的内外件，包括底盘件，甚至弹簧我们都在用中国的供应商，我们在过去两年中引入了本土的供应商，比如说宁波的供应商，比如说昆山这边的供应商，我们也引入了韩国的供应商，引入日系，这原来在沃尔沃的供应链里面是没有的，现在我们引入了大量这样的供应商，所以我们有很多合作的机会。
提问：我先给丰田纺织庄总提个问题，丰田纺织对我们过滤器行业支持非常大，在汽车零部件企业搞精益生产辅导，首先做了一个典型的标杆。丰田纺织做过滤器去年产值达到了两个多亿，我们是个国营企业生产滤清器，原来跟株式会社合资了一个滤清器。庄总，目前滤清器生产，国5，国6，主要还是材料的问题，滤纸的问题，你们丰田纺织滤清器用的滤纸是哪里的？这是一个问题。
我们也想做强做大，长安原来也是军工的，我们也是军工的，这个问题怎么解决？叶秘书长也说，我们要做大的汽车零部件企业，现在我们都做得很小，像丰田纺织在中国有那么多企业，在国外还有，瑞典咨询公司怎么能够帮助我们走出国门，也帮我们做强做大？
主持人：首先问问庄总你的滤纸哪儿来的？
庄志强：这个比较难回答，滤清器呢，刚才可能也带过了一下，是我们的一个产品，在中国有两家企业，天津一家，佛山一家。因为有滤清器，还有一些其他件，所以我们提出要为客户提供一个干净、舒适的移动空间，是这样一个概念。至于说滤清器呢，油滤、空滤这两个厂都做，滤纸确实是一个关键的件，这个不太好回答，应当说现在大部分还是进口的滤纸，因为这有主机厂的一些要求，因为我们做的滤清器有量产件，也有售后件，但是我们一直在做国产化的调查，估计，因为我现在不负责这个项目，经常参加一些会，进展还是很大的，估计可能在不久的将来会有这一步。
主持人：李总，他问你，怎么进入你的配套？给他机会。
李新强：我是负责长安汽车本部这块，主要是自主品牌这块，因为我们自主品牌整车主要是靠我们零部件企业，我们本土的零部件企业。但是随着这几年的发展，我们也感觉我们自主的零部件企业正在面临很大的困难，应该说我们自主品牌的汽车，我们在提升，我们以前只做微车，现在我们可以做中高端的轿车，肯定我的零部件企业需要提升。
但是我们的感觉，目前来看，我们的零部件企业至少跟我们合作我们感觉，跟不上我们的节奏。我觉得主要是两个方面，第一个就是品质的提升跟不上我们节奏。刚才我已经说了，长安这几年我们的品质提升，每年是以150%在提升，我们的零部件企业跟不上。第二个，就是我们的研发，因为我们是搞自主研发的，我们是搞正向研发的，我们很多自主零部件企业跟不上。所以逼着我们，说实话，我们是靠自主零部件企业，但现在我们在加大对国际的供应商的这么一个引进的力度。
那么我们自主品牌零部件企业要发展，我认为关键一条，还是要培养我们自主品牌自己的核心竞争力，因为一个企业的发展没有核心竞争力是不行的。但是不同的品类可能要求不一样，有的关键是技术，有的就像刚才各位说的，你是按图加工的，就是你的品质和你成本的控制。所以核心竞争力，我认为目前我们自主品牌两点，第一个是品质；第二，就是我们的研发能力。
那么如何才能做到这两点？我也提点建议。第一个，刚才庄总也说了，就是我们公司的高层必须要亲自参与，对品质、对研发要参与。第二，你要善于学习，因为在你这个行业当中有很多标杆企业，你可以比嘛，你处在这个行业当中，在中国这个范围内谁做得最好，你就向他学，或者世界范围内谁做得最好，你就向他学。第三，你可以找合作的对象，来提升你的能力。谢谢。
主持人：你怎么样？有机会了吗？关键练内功，有基础就有机会。
提问：我接着刚才李总的话题，刚才讲到李总是咱们自主品牌，长安车是自主品牌的一面旗帜，我来自广东，广州科密，做汽车电子的，刚才讲到核心竞争力，我想请教一下，咱们自主品牌的汽车准备如何来规划对自主品牌零部件的扶持，建立一个战略合作关系？这个题目很大，刚才讲到了研发能力跟我们的控制能力、领导力等方面，这方面我们都努力了。像我们广州科密以及研发ABS、ESC、EBS等等15年了，在商用车我们做到在国际上有一定的知名度，成为国际上两个巨头对我们关注的对象。但是在我们的轿车领域，在我们的微型车领域，我们ABS、EBS、ESC等等全是国外品牌的一统天下，占了95%，99%，甚至100%。在这方面，咱们长安在扶植自主品牌汽车电子方面，有什么战略的规划？谢谢。
李新强：这个还是要分不同的品类，在目前为什么我们要引入国际一流的供应商？主要是看了它的技术，它对于未来这个技术掌控的方向。因为自主品牌，我们现在自主品牌相对来说，像长安自主品牌的汽车跟沃尔沃比起来，我们在品牌上肯定有一定的差距，我们需要引进我们的国际一流的供应商，用他们来帮助我提升整个的产品的性能，来帮助提升我们的品牌。所以我们为什么要引进？在某些关键零部件上要引进。在一些不是很关键的，一些需要成本控制的方面，需要我们的本土供应商，我们帮助他提升质量，提升研发能力，来适应长安不断地发展的这么一个节奏，谢谢。
主持人：也就是说我们中国品牌的零部件要分两步走，第一步是人家干好了，我们赶紧学，第二步，给我们机会了，我们就要做好。我倒是想，这样永远都不能盯住第一个机会了，我们建议我们主机厂，包括长安在内，在第一次机会的时候，就适当地给一个候补的机会是不是可以？这样不就更好一些？不要等到断档的时候才想起来，可能就有点问题了，说笑话，我想更重要是共同努力，双方共赢，共同协作和推进的。我们的主机厂假如真是给你一个适当的周期，时间允许的话，我想也会选择我们本土品牌供应商来同步研发。
提问：各位专家好，我这里是东莞鸿图机精密有限公司的，我是负责研发这一块的，所以我想问一下长安的李总，主机厂在开发供应商过程中，是怎么去保护供应商的知识产权的？因为我们有时候主机厂在开发供应商的时候，他不只一个供应商，他会有多个供应商，多个供应商在做同一个产品，他又是怎么去？因为有的供应商可能做得更好一些，有的供应商做得稍微差一点，但是怎么去保护做得好一些的供应商的他的整个工艺流程，因为每一个零部件，作为我们供应商，他也是需要技术开发的。
李新强：长安目前整个供应商的一个开发的过程，怎么说？目前长安我们也在向国际一流的一些企业在学习，我们现在原则上一个项目就是多家供应商，只要你的质量、品质、成本能够保证我，我们不会开第二家供应商。
第二，我们在开发的时候，我们要签一个开发合同，把很多一些条款进行一个约定，要保护我们双方的知识产权，双方的利益。
提问：我提一个比较敏感的问题给沃尔沃的李总，刚才我听了你的报告很好，其中有一点就是说以后沃尔沃可能会跟吉利共同开发供应商体系，在这一点上，我问一些问题，目前的话，国内一些主机厂对自主品牌的零部件跟外资品牌的零部件会区别对待，比如开发，包括质量索赔，开发费用等等，这些都会有区别对待。作为李总来看，沃尔沃国外品牌的主机厂跟吉利打造一个统一化的一个供应商体系，应该怎么来做？谢谢。
李海：目前是两套系统，刚才我提到了我们和吉利合作的第一个项目叫CMA平台，是一个C系列的小车的平台，通过这个平台我们会带来一个同样的，有很多零件供应商是一样的。我们基本上是沿用了沃尔沃的技术标准，还有供应商质量管理的标准，基本沿用了沃尔沃的体系。我想将来，因为我们目前的合作只仅限于将来要开发的平台叫CMA，可能有些在座的供应商已经参与了，正在定点过程之中。将来是不是能够说吉利的管理体系和设计要求能够完全按照沃尔沃去做，或者沃尔沃有什么改变？这个我不能回答你。现在我们做的CMA，是完全按照沃尔沃的技术要求和沃尔沃的供应商质量管理要求来做的。
提问：各位嘉宾好，我是来自于上海交大和马赛工商学院的老师，从我的研究来看的话，中国的整零关系从企业的合作层面应该来讲是个很大的挑战，当我和一汽的一些高管们来讲，他们也是说这样一个整零关系的改变和提升，可能是决定中国汽车企业未来发展的一个重要的方向。怎么来讲呢？当我看到我的很多MBA学生，他们私下往往会告诉我说，他们仅仅是竭泽而渔的一种用法，当一级的供应商，他们的技术被采纳了之后，往往之后是没有持续的合作，因为他们只看重的是一个知识产权的进一步的简单的复制和寻求低成本的一个解决方案，这是一类供应商。
第二类供应商就是我们今天探讨的中国本土的这些零部件供应商，又没有这种技术储备，他也做不到。那么这样的话，使得产品技术研发的这种可持续性，在不尊重知识产权保护的这种环境下，使得海外的一级供应商也不愿意跟你合作，中国本土的零部件供应商上没有能力合作，这陷入了一种短期的困局的情况。所以我想问一下长安的这位老总，您是怎么来看中国未来的整零关系将会走向何方？
李新强：作为特别是自主品牌的汽车企业，真的要发展，这个整零关系应该说尤为重要。其实刚才我已经说了，目前长安我们在本部做自主品牌这块，我们是叫做双向的一个整零关系，我们对供应商要提我们的要求，但是供应商也对我们要有评价。所以我们每一年我们是要开供应商的高层座谈会，专门听取供应商对长安的意见、抱怨，并且这个会我们一般要主持两场，一个是采购系统主持，这是第一。
第二，还有我们公司的高层领导要参与。我们有一个供应商关系模型，一个评价的一个方法，我们是在每年开供应商会的时候要进行调查。通过这几方面来梳理出供应商对长安，对我们的一些抱怨，我们要排除前五个十个，排除以后，我们就要召开公司内部的一些会议，并且公司高层参加，进行整改。比如刚才我说了，前几年供应商抱怨我们的整个的计划变动很大，因为中国市场是波动很大，但通过我们的整改，把这个计划的准确性就下给我们的生产的部门，让他们整改、改善。这几年我们也在，包括去年我们有调查，去年调查什么？其实我也说了，我们是搞自主开发的，设计变更比较大，所以这个供应商也有抱怨。我们通过这些，通过供应商对我们的评价，来提升我们自己管理水平，也改善跟供应商的关系，这是双向，不是我们只是要求供应商，这是第一个。
第二个，对于知识产权的保护，长安我们也是一个过程，你说的观点可能是前几年长安有这个情况，自从前四年以后这种情况改变了，我们是尊重知识产权，但是我说了，我们是一般情况下，一个项目一个品类，一个品种，就一家供应商。只要你的质量，你的品质，你的交付，你的商务条件能达成我的要求，我是不会开第二家供应商的。当然这个要分品类，有些品类我们就是要靠成本竞争，有些品类我们是要技术。
主持人：还有哪位？好，看来正好打点，12点了，好，我想我们的互动就到此就告一段落，非常感谢我们在座的台上的各位专家的精彩的回答，为我们贡献了诸多的智慧，无论是讲演，还有台上的互动，都贡献了很多好的观点、好的想法，用掌声对此表示感谢，请就坐。
我们的论坛应该说到这儿就接近尾声了，或者说即将就要结束了，但是我要说的，我们这样的主题远远没有结束，还仅仅是开始。面对新的形势、新的常态，中国汽车工业要趁势发展，中国汽车零部件要不断地努力，进而去支持中国汽车工业做大做强。
今天我们的主题是针对新的形势和新常态下的整个零部件的配套采购趋势，以及我们面对的相关的挑战。当然在挑战过程中我们有诸多的机遇，我们各有关专家，无论来自整车公司，还是来自配套厂，以及有关服务机构，他们都从各个方位来诠释如何更有效地去把零部件做大做强，去支持整车的发展。从做好整个零部件，真正成为配套供应商强有力的支援，那就意味着我们有很好的研发能力，那就意味着我们有很好的质量支撑，那就意味着我们有很好的先进的制造来给予支持。同时又有一个很好的系统的感觉能力，来不断地保持可持续的发展。
衷心地祝愿在各位零部件供应商的努力下，在我们整车公司的带领下，在全体整车企业的共同努下，我们的零部件产业能做得很好，我们的零部件产业也就能更好地支持整车公司的发展，更好地支持中国汽车工业健康、快速、可持续发展，今天的论坛到此结束，谢谢各位，谢谢大家！
