ADP徐刚:后市场发展处于非常初级的阶段新浪汽车讯 2013年11月10日-11日，以“改革、创新、转型、升级”为主题的2013年流通协会行业年会在成都举行，新浪汽车全程现场报道，并进行微博大屏幕直播。本届流通协会行业年会汇集百强大型汽车经销商集团、二手车市场、汽车有形市场、汽车配件、用品装饰企业、汽车俱乐部、汽车厂商、各省市汽车流通行业协(商)会、地方政府机构、相关组织、媒体等方面的嘉宾超过1500人与会。
为更深入的探讨经销商集团的管理方法，新浪汽车特别邀请ADP经销商服务（中国）总监徐刚先生为我们介绍一下经销商集团的管理模式与IT系统建设。
徐刚：尊敬的各位来宾，各位朋友大家上午好！
我是ADP公司的徐刚。先简单的介绍一下我自己，我是一直在企业里面做负责信息化建设的工作，之前也是在利锋集团和汇通佳话做CIO和董事长助理的工作。
为什么今天把信息化的话题放在这个后市场论坛，我个人是这么理解的，因为对于后市场的这些业务或者说这些产品来说，本身是经销商自己的业务，他并不涵盖在我们主机厂的业务里面。我们经销商怎么样把这些产品业务能够很好的在我们自己的信息化的系统里面管理起来。因为，大家都知道主机厂的DMS系统主要管理的重点是在于新车的销售以及销售的售后服务，对于这些后市场的产品实际上他们的系统是并不覆盖的。所以，这也是为什么说经销商4S店也好，我们4S店集团也好，他好象看上去在单店有很多的系统在使用，实际上对于经销商和经销商集团来说这些使用的系统是非常碎片化的，而且各自是独立的一个个孤岛，信息流转是没有打通的。
之前，我在经销商集团工作的时候，或者说跟其他的经销商集团去沟通交流的时候，也会发现为什么在两三年前做一些信息化系统建设项目实施的时候，实施的效果并不是特别好。有的项目没有达到我们初期设计的预期效果，有的项目甚至停滞了，失败了。
ADP这几年也是对于经销商集团倾注了很多的关注，我们做了大量市场调研，我们觉得整个信息化，信息技术是一个工具，会不断的更新。我们管理的重点是信息的管理，信息的管理，信息组织，信息的分析。我们认为经销商集团的管理模式是真正决定信息化项目他成功与否的一个非常关键的点。
所以，今天我的演讲会先从经销商集团的管理模式结果的一个分享切入，来讲不同的管理模式下面我们的信息化应该怎么样做；以及我们会举两个重点的实际案例跟大家分享，经销商集团的信息化我们最佳实践是怎么样做的。
先来看两页数据，这一页数据是从10年到12年我们发现新车的销量和新车的毛利在不断的下降，配件、延保产品，保险、信贷，包括精品后市场的产品是逐渐的成为我们经销商新的增长目标。但是目前来看，后市场的发展现在处于非常初级的阶段。
这一页我们可以看出来经销商集团现在更多跟非集团的单店，或者小型的集团相比，他们逐步显现出了一个更强的竞争优势，为什么？在后市场发展过程当中，经销商集团他集约化和共享资源的优势逐渐显现出来了，从而他可以让我集团内的单店，比其他的单店有更强的竞争力，我的产品成本会更低。我们对经销商集团研究发现有几种不同的管理模式：
一种集团是财务管控型的。有几个特点：一个是有相对完善的财务的管控体系。二从集团层面来说，他重点关注是财务的结果。对于业务过程的管理基本上是以单店或者是区域的管理为主。这一类的集团的经销商单店他需要配备店主的能力是比较强的，因为集团对业务的指导比较弱，或者几乎是没有的，他没有单店的业主有比较强的管理和经营的能力。
另外，相对应就是一些我们称之为业务管控性的经销商集团。他有一个相对完善的品牌业务管理体系，他有不同品牌的业务事业部，集团各业务线管理内容是比较完整的，他有精采的管理部门，有信贷的保险部门等等。
还有一种是区域管控型的。他区域部门设置相对来说比较完整，有行政部，认识部，有区域的市场部，有区域的客服。它的区域的共享资源特点比较突出。他有区域洗车中心，区域的板车中心。
还有集团管控型的，他集团整个的部门设置比较完整。集团有相对比较强的集团自身品牌的建设的能力。
他在做一些市场活动的时候，会比较强突出集团自身的品牌宣传。
从经销商集团的品牌结构来说，有一类经销商集团他的品牌集中度非常高，有几个特点：一个他代理的品牌少于三个，或者说他代理的品牌虽然多于三个，但是他90%的门店是集中在三个品牌以内的。
另外一类他的品牌集中度比较低，他带领的品牌超过五个，或者说他门店的品牌不能分散。平均每个品牌门店少于三个。
在品牌结构方面还有一个维度的特点：一个我们集团经营的品牌里面，我们OEM主机厂的管控是比较弱的，他对业务过程的管理相对来说比较松散，OEM主机厂对经销商的审计不涉及到一些业务的细节。另外一部分的主机厂是属于强管控的特点，他对于业务过程的管控非常严格，他厂商来审计的时候涉及到从财务账一直查到最前段的业务单据。
所以，在不同的管理模式下面其实我们会发现我们信息化建设的重点，或者说建设的步骤是有非常大差异的。对于经销商集团来说，我的集团越来越大之后会面临四个方面的挑战，首先的风险，对于经销商集团来说，我的门店越来越多，分散在各地，我怎么样从集团层面去管控，控制我的这些单店的风险，比如说我的门店的单车的库存安全，这里面说的库存安全可能并不是说的库存质量。我在走访某一家经销商集团的时候，听到一个事情，他的下面单店的某一个员工把自己库存的新车开了十辆车出去自己卖掉了，然后用于赌博把钱用光了，集团两个月之后才发现了这样的情况。这就是一个很大的风险。包括在经营过程当中，比如说我们销售顾问有非常飞单，我们服务人员有没有把一部分的折扣拿到自己的口袋里，等等这些问题是经销商集团面临最大的挑战。
第二个是绩效。我的集团分散在各地，我怎么样能够准确评价我这一个单店运行的状况。我们的整个集团绩效最好是哪一个，对我集团贡献最大的员工是谁？这些都需要准备KPI的体系和数据来支持。我门店的KPI经营的数据情况是怎么样的，中间有哪一些问题，我不同的门店他绩效提升的空间在哪里？这些也是我们在走访的时候经销商非常关注的第二个方面。
第三个是经营。我从经销商层面怎么样更好的去支持一线门店经营的活动，比如说我精品的集中采购，比如说我怎么样去集中我所有门店的力量开展保险的业务，包括刚才说的延保的业务，我怎么样管理集团开发出来新的后市场的产品，能够让这些产品能够快速的延伸到一线的门店当中去。以及我怎么样去协调调度整个集团的库存的车辆也好，库存的配件也好，让库存的结构能够达到最优化的结果。这就是经销商从经营的角度去做业务。
我们怎么样从集团的层面能够创造一些新的创新模式为客户提供更好的服务。
实际上我们ADP有一个评价的工具叫“经销商集团信息化价值曲线”这个工具相对来说比较复杂。我重点讲三个方面：第一个对于经销商集团来说，它信息化是有一个过程和步骤的。最基础的就是我们的风险控制，我们怎么样通过固化的流程，标准的规范制度来把这些风险的控制点用一个系统控制好。包括资产的风险也好，资金的风险也好，我们的人员风险也好，我们经营过程当中的库存车辆也好，以及销售人员的飞单风险也好，都要让他受控在一个系统里面，也是一个打基础的阶段。
第二个阶段有了这些风险控制点的流程之后，我业务的数据就准确了。准确之后可以用来做我们门店的，或者是员工的绩效评价。怎么样找到最佳的门店，最佳的员工，怎么样在这些经营的业务数据当中找到我们的KPI的问题和KPI的提升点。
第三个我们从集团经营的角度怎么样整合资源，怎么样做集中采购，怎么样做呼叫中心，包括我们的透明车间，会员管理等等这样一些经营工具去帮助一线门店从事经营的活动。
第四步才是我们一些整合创新的业务。我们怎么样定制我们的延保套餐，怎么样做客户分析，有了这些数据之后怎么样做数字化的营销等等。
第二个点，我们会发现不同的信息化项目，它的投入产出比是不一样的。我们这里说的投入不简单是软件或者是硬件的投资，其实还包括了我们经销商集团投入的管理成本，我们人员，精力以及时间的成本。对于投资回报率来看，风险控制率的信息化项目，他的投资退报率相对来说是比较低的，就是看得见收益相对来说少一些，但是整个精力的投入，管理成本的投入相对来说要高一些。
对于第二类项目，它的投入不会像第一阶段那么大的，因为他是一个数据的分析和产出的过程，它的投入相对来说低一些，但因为可以直接对绩效进行分析，找到绩效提升的点，他可见收益会高一些。
第三类我们做采购肯定会节省很大的成本，这样的项目他的收益率更高一些。对于整合创新服务类的项目他的收益就更高一些了。我们之前很多经销商集团做信息化项目的时候，高层的领导一直会说我钱投下去了，为什么没有看到效果呢？实际上因为信息化的建设本身是有一个步骤的，虚线投资是逐年的降低了，但是收益是逐年上升的过程，就是说投入和产出是有一个逐步递增的效应。
我们对于风险控制类的项目，我们发现门店比较抵触，因为他的工作量最大，对于他来说实际可看得见的收益又少，所以他对这一类的项目配合程度是比较低的，甚至是比较消极的配合。随着项目逐步往前推进，我们有了绩效的评价，绩效评价类的项目是可以帮助经销商门店去做一些绩效改进，或者说得更直白一点，这个绩效评价会影响他收入的，对于这一项目他配合程度会更高一些。第三类项目帮助一线门店直接支持他经营的，这一类他就会更配合一些了。所以大家可以仔细回想一下，我们从集团上面推下来的话，什么样的项目他是积极配合和实施的，这里面都有一些规律的。
我们公司还有一个工具叫做企业的信息化成熟度模型，这个模型实际上是我们用于信息化项目初期帮助经销商集团去诊断它的企业信息化，从而制定信息化IT的战略规划配合着使用的。实际上我们大多数经销商集团是处于第二或者第三阶段之间，大家可以更好去做对标，去看企业在现在以及将来的阶段可以做什么样的事情，这里面的评估包括软件投资，硬件投资，以及我们的一些基础架构的设计。
对于不同的管理模式下面，我们信息化关注的重点是哪些？我们发现也会有比较大的差异。一个是对于财务管控型的经销商集团我比较关注的是我的财务的内控体系的建立；第二个我财务核算口径的统一；第三我整个经营数据的上报体系的建立；第四我单车成本，单车毛利的核算；第五是零服吸收率的跟踪。就是说我售后的毛利就可以承担整个4S店的成本。最后，他实际上是非常关注成本费用管控体系的建设，包括成本费用审批系统等等一些信息化的关注点。
对于业务管控的经销商集团来说，统一的业务管理流程，业务指令传递的效率非常强调我集团的一个，比如说订车，拖车指令传达的效率。第三是关注统一的客户管理统一，统一市场活动的管理，以及业务KPI体系的建立，他比较多强调门店端执行力的点。
对于区域性的经销商集团，他比较关注区域集中的客户管理，他相对来说对于客户的管理的范围集中在区域内，他更多会关注区域的共享资源的管理。比如说区域的板喷，区域洗车业务的管理。他强调的是对于区域内的市场活动协同管理，以及区域后市场的管理。
跨区域型他会关注集团品牌的市场活动，会在市场活动的层面去做一些统一的部署和统一的品牌宣传，包括一些VI视觉识别的一些东西。对于单店的全县管理跨区是比较强的，包括网络及电商中心。为什么说跨区域型经销商集团更关注与网络级电商中心？因为他从集团层面来说，他能够支持一些门店的工具非常少，他更多是希望借助网络，以及电商的力量去做集客的动作。对于区域性来说，因为他专注于区域内，所以他相对来说对这一块的需求会弱一些。对跨区域性的经销商集团来说，我更多会关注资产、资金的安全与相对应的使用效率。
对于主机厂管控差异下的信息化，我们也会有一些不同的关注重点。比如说对于强管控型主机厂的品牌来说，我们厂商审计时候系统的应急预案，就是经销商有了自己的ERP系统之后，厂商来审计之后，我们要制定相应的应急预案，包括有品牌特性的，操作流程和操作系统，以及操作手册，包括数据的导入和导出，因为主机厂DMS使用要求非常严格，导入和导出就严格一些，包括员工对于系统的操作熟练程度。
对于弱管控型经销商集团的话就比较容易做操作流程和操作手册了，我们可以更多的关注业务管理的一个广度和深度的加强。包括我们对于门店执行力强执行的考核。
对于品牌结构差异下面的信息化关注也会有一些差异，比如说对于简单型的品牌结构，我们更多是强调库存的共享与调配。因为我品牌集中度比较高，我就对于库存车辆调配需求会更高一些，他更多会强调我客户数据的共享和俱乐部，就是多店同品牌的店可以形成一个俱乐部来共享这些客户的资源。我更多是可以强调一些统一的商务政策的控制，包括统一向主机厂提车的一些策略的制定，针对不同车型统一产品套餐的管理，他们更多是做KPI指标的横向对表。对于复杂型更注重是客户数据挖掘和升级置换，怎么样从奇瑞的品牌升级为合资的品牌，让客户做升级的需求会更高一些。他更多会强调对于我经营的品牌车型之间我会研究他车型之间的替换和互补，尽量让到店的客户不要流失，哪怕不在我这个门店购买车型，我可以推荐同集团其他品牌的车型。
他对于配件的共享和管理更多会集中在通用件的管理，而不是所有的配件，更多强调整个维修知识库的管理，因为我品牌多而杂，维修人员的知识管理更需要系统的支持，需要知识库的建立来支持技术力的提升。在绩效评价方面他的KPI指标更多是纵向对比，就是自己跟自己比，或者说他更多跟外部的行业的对标，因为他门店之间的对比意义不是特别大。所以他更多会采用纵向对标，自己跟自己的同比对比，和行业的对比。
我们发现这些年我们经销商集团他处在快速的成长期，他由于行业竞争加剧和业务模式不断的在创新和调整，导致我经销商集团的管理模式会经常的发生调整。今天这个部门的职能可能明天调整到另外一个部门，部门之间也在不断的重组，流程不断的再整合。所以他对于信息化IT系统的要求，是要求快速适应集团的调整。
所以说，从这个信息化的层面来说我应该说要选择一个模块化设计的产品，不需要再去做更多代码的开发，更多的流程，包括全线的配置更多是通过参数配置的方式，而不是写代码的方式去配置，这样的话我写代码开发需要半个月的时间，做参数调整的话只需要三到五天。所以我们叫能够快速的随需应变。
我们会发现不同的经销商集团，由于不同的地域和战略，导致各自的管理模式是千差万别的，从战略到管理模式，到组织，到流程都是差异非常大的，而且他本身是在做不断的调整。我们以前像很多经销商集团大一点的都会找一家IT的开发公司我提需求，你来开发。到了现在这种传统的模式已经不能满足了，等你提要求，
他开发出来的时候你的管理模式又做了调整了，就是整个管理过程没有办法及时满足经销商的要求，所以从这个角度来说我们必须去选择一个有前瞻性的，是一个可以支持你支持发展的信息系统，从基础架构层面，到模块设计和参数配置必须是一个非常成熟的产品，才能够支持到这样一个快速的发展。
接下来，刚才讲了风险控制，绩效评价，经营工具，或者是整合创新。举两个例子我怎么样用信息化的手段去支持经销商集团的业务建设呢？一个讲一下我们风险控制，我们如何控制客户流失的流线？第二个讲一下绩效体系的改进？
刚才将了那么多的管理模式，那么多的品牌结构和品牌差异。我们发现不管是什么样的经销商管理集团，对于经销商集团来说，我的核心资产是我的客户，我只有把我的客户经营好了，我整个的经销商集团才能够更好的发展。所以，我们有一个理论叫做“客户消费里程”的工具。上面八个环是销售扭转的环节，下面八字环是服务的环节。其实在这个八字环上面我们有无数个经销商跟客户接触的触点，这个触点在环上面，从每一个触点来说都需要决策的支持，通过流程的驱动来消除客户流失的风险。也就是说我们在所有的这些跟客户接触的触点都需要有一个工具去帮助经销商的一线的员工，我们的服务顾问，我们的销售顾问去帮助他推，往前推送他跟客户接触的频次和黏性。
我自己作为一个车主感受比较深的一个是，当我买了一辆新车之后，其实开车的时候心里面有很多问题是积在脑子里面的，但4S店在目前阶段跟客户的接触并不是那么符合于客户的需求，实际上我们可以通过这样的一个工具来推动服务顾问和销售顾问跟客户接触，把整个接触过程信息记录下来，保存在系统里面，不断让客户在八字环里面去流转。
对于经销商集团来说我们整个系统的架构应该是以我们客户的管理CRM为核心，在往外去扩展，CRM的核心是客户数据管理，客户联系管理，以及市场活动的管理，包括我们对于客户的分析管理。以CRM为核心我们再往外拓展出我们的车辆的管理，我们配件管理，维修、以及相对应内部车间的管理。再往外第三层是财务的核算，我们商务智能，我们的透明车间，呼叫中心，以及我们对于后市场水平业务的管理。最外围才是我们一些基础管理的系统。
所以，对于整个ERP系统来说，中间这条红线是整个CRM的核心，包括了我们的财务管理，我们对于车辆成本核算的管理，包括销售商务智能的管理。
接下来讲一下经销商集团怎么样做绩效管理。之前传统的绩效管理跟现代绩效管理有哪一些差别？以前的绩效管理我们更多是关注于结果，关注卖了多少车，完成了多少利润，对于现代的绩效管理来说，我们更多是会关注你的过程，关注你整个业务实现的过程。传统的绩效管理与战略的匹配是比较差的，而现在绩效管理更多是从战略目标往下去分解，分解到不同的业务，到不同门店业务，逐级逐级的现在和我们战略匹配度是很好的。然后主管再作评判，是好，中、差、还是及格，现在主管是教练角色，而不是评判的角色。我们在现代绩效管理部门，我们人力资源是请一些专业的公司帮助企业做绩效体系的设计和管理，我们请专业公司做这些事情。以前更多是一个评价式的面谈，面谈的话更多讲一讲你的优点和缺点。在现在我们更多是要讲究引导式的面谈了，我们怎么样把绩效改进的过程，通过面谈的方式做引导，最终帮助员工达到绩效的目标。之前我们绩效管理主要以考核为主，现在我们更多是关注改进，关注你改进的程度。
最后，传统的绩效管理我们更多会强调我们结果的应用。比如说年终给你考评一下，给你发多少奖金，更多是对于结果的应用。现在的绩效管理我们更多强调人才的发展，我们绩效的KPI出来之后，我们更多是帮你一起来分析你为什么没有达到这个目标，你的能力方面有哪些不足的地方，我们企业通过提供针对性的培训来达到绩效改进的目的。
所以，我们经销商集团的管理框架我们更多是说我们通过对财务的管理和人力资源的管理，以及我们以领导力和基础管理的能力为基础，中间是我们所有业务的过程，通过绩效的管理，实现企业的战略和远景。
这一次论坛很重要的话题是转型，我们认为系统化的决策和精细化的管理是经销商转型提高竞争力的一个非常关键的步骤，我们怎么样通过绩效管理和绩效改进来帮助我们经销商去作转型。
ADP有一个D20的项目，前几年从北美引进的项目，它是一个卓越经营平台的一个项目，他是通过财务系统的一些数据的导入，导入到一个五张的数据报表，导入到我们一个软件系统里面，他会运行生成一个30页1500多个KPI的报告，通过系统来进行行业的对标，或者是横向和纵向的对标，来设定我们绩效改善的目标。在跟踪的过程当中，我们提供相应的驻店的指导，来达到改善绩效的目的，最终通过季度会议的方式来让所有的经销商分享绩效改进的经验。D20卓越经营平台是推动转变经营模式，推动业务的强有力的模式。
绩效改进项目的价值从短期来说优化你财务核算的科目。我们不但从系统层面要做到财务业务一体化，包括他的核算科目，他的核算口径和核算方式，其实现在我们经销商的财务核算，更多是偏重于报税和对外三大表的核算，更多是基于财务核算的层面，跟业务的结合是非常弱的，所以说我们通过这个项目去优化我整个的经销商的财务核算科目。第二个他可以统一全公司的一个运营指标体系，从而建立高效的运营体系。第三他可以通过与内外部标杆的比较来找到我们店面业绩改进的空间，最直接的可以帮助单店提升业绩。从中期来说，我们通过季度会议来分享这些核心业务流程的最佳实践，从而来帮助提升集团整个店面整个绩效和客户满意度，我们也会分享一些新业务的发展模式，包括一些经验来推动新业务的开展。同时，我们开始构建我们的集团的绩效辅导的体系，他本身是一个绩效辅导的过程。从长期来说，我们可以支撑整个经销商集团对于人才发展的体系建设，我们有集团自己特色PDCA螺旋式改进管理的，最终在绩效改进项目过程当中，每一个店，每个月都会制定很多的目标行动卡，我需要改进的KPI是多少，需要达到的目标是什么，针对达到目标要做五项工作，这五项工作到底最终哪一项对KPI指标产生影响，这些所有的系统都存在，最终形成绩效改进的知识库。
对以上说的内容做一个小节，不同的地域，不同的战略，不同的企业发展阶段，使得我们经销商集团信息化建设的重点与步骤是不一样的。所以说，你需要选择一个具有前瞻性的，可配置的ERP产品才能够随需应片。
经销商集团的绩效管理不是简单出一个KPI的报表系统就可以了，我们不仅仅是需要数据，我们更多是需要通过这个体系来定位问题，我们找到问题点，从而去改进整个的绩效。
为什么ADP公司是可以做到这样的一些事情，可以有前瞻性的产品，以及可以帮助现在的经销商集团去做到他的信息化的事情？因为首先ADP是世界财富五百强，我们年收入是将近130亿美元，我们在全球拥有54000名员工，我们在普尔评级是3A级的企业，这个企业目前全球三家，我们是其中一家，我们有40年汽车销售经验，我们26000个客户。我们有国际化的论坛，实际上全球十大经销商集团里面，有七家是正在使用的ADP的系统。在中国北京有我们的应用中心，数据中心和卓越中心，我们有250多位员工在服务于整个中国地区，我们主要的客户，奔驰、宝马、捷报、路虎。在经销商集团层面我们目前在国内也已经有一些客户了，像高联、保利德这些客户。
我们是希望能够成为经销商集团信息化过程当中的一个战略合作伙伴，我们的定位是通过提供一站式的信息化解决方案为客户提供从资讯，软硬件集成，实施培训为一体的信息化服务。
由于时间关系，今天讲的内容其实还比较有限，但是我们会在本次年会之后，我们在各地开展一系列专题研讨会，如果大家有需要的话，我们再门口有专门的人员为大家登记，我们可以上门，或者邀请你参加我们一系列关于风险管控，绩效评价，精英工具和创新一系列专题的研讨会。
最后，我用一句话来结束我今天的演讲：我认为2013年对于汽车流通协会是一个非常重要的一年，因为我前几天看到了一个报告说年底有可能汽车品牌管理办法也有可能做一定的修改。应该从趋势来说，我们认为经销商集团将来会获得越来越自主经营的权利。所以，从这个角度来说，我们经销商以及经销商集团，我们信息化的元年，我们真正开始可以大量的普及我们的信息化项目，谢谢大家！
