管宏业
在上任百日后，英菲尼迪中国事业部总经理戴雷给自己立下了一个看似难以完成的目标：推动英菲尼迪成为德系品牌BBA的真正对手，跻身世界豪华车四强。
倘若联想到去年英菲尼迪在华全年销量仅为1.6万辆，不足领先者半个月销量，你就知道这个计划是多么的大胆并富有野心。
让戴雷如此自信的原因，不只在于他过去就任华晨宝马时期积累的辉煌和成功，更有赖于英菲尼迪全球中对中国的战略性倾斜和支持。还有不足一年时间，英菲尼迪将会实现国产，
更重要的是，戴雷不会冒进到与竞争对手在销量上硬碰硬，他强调，“第四豪华品牌”的考核重点不在于销量，更多的是在品牌价值、知名度和产品上的突破。“我们的长期目标是要打破当前豪华车市场格局，并成为主流阵营不可或缺的一员。”戴雷坚定地说道。
品牌与销量之辩
上任3个月时间，戴雷对英菲尼迪有了更深入了解。现状是：不用说规模上遥不可及的奥迪、宝马、奔驰，即使环顾周围，包括雷克萨斯、捷豹路虎、凯迪拉克、沃尔沃等一众竞争者，个个也都虎视眈眈，也都怀有类似的抱负或更大的企图。处境之困顿、竞争之激烈，远非他半年前所面临的顺境可比。
在戴雷看来，当前最紧要的事情是如何处理好销量与品牌的关系。也就是说，如何在未来5年时间内，耐住寂寞做品牌，在中国真正树立起良好的品牌形象、提升品牌溢价。他告诉记者，如果论单纯的产品竞争力，英菲尼迪一点儿都不比宝马差，问题只是在于，在品牌认知上，英菲尼迪远逊于德系对手。
这也是半年来英菲尼迪重点针对的课题。一方面，2012年，英菲尼迪将总部迁至中国香港，拉近与中国市场的距离；另一方面，重新规划和制定了英菲尼迪的命名体系，有效提升了产品的清晰度和消费者辨识率。
最大的难题还是在于，如何处理品牌和销量之间的矛盾。特别是到明年年底国产前的一年时间内，还有太多的变数和意外，诸如生产与销售的利益纠结，这些都是戴雷必须直面的难题。
更加彻底本土化
当然，戴雷手中也握有一定程度的杀手锏，那就是总部对中国市场的重视程度，以及逐渐成型的本土化团队。这些都是部分竞争对手所不具备的优势。
对一个后来者而言，实现后来居上的第一要务就是：如何将本土化执行到位。戴雷在宝马期间，从宝马之悦到营销网络的高速扩张，都体现了这一点。
毫无疑问，欲从拥挤不堪的二线高档车阵营中脱颖而出，英菲尼迪的机会也在于本土化。戴雷强调，英菲尼迪不仅将于明年下半年在中国投产，而且已经将全球总部迁往中国香港，英菲尼迪也成为惟一一个总部位于中国的国际豪华汽车品牌。同时，日产总部已经决定，让英菲尼迪独立发展——而不再作为日产旗下的一个事业部。
更具看点的是，在中国通戴雷加盟后，更多的本土化人才进入英菲尼迪。8月初，英菲尼迪中国正式通告称，原华晨宝马市场部高级经理刘旭加盟英菲尼迪。此外，原华晨宝马西区高级销售经理何阔跳槽后担任英菲尼迪销售总监，原Mini经销商发展高级经理王媛跳槽后担任英菲尼迪中国经销商发展总监。
一切皆有可能
虽然错失市场增长的黄金时期，但戴雷认为，“中国豪华车市场还会有变化”。中国豪华车市场规模庞大，消费者并没有形成成熟市场那样的品牌忠诚度，而且，他认为前3名78%的市场集中度太高了，有其特殊性，在美国前3名豪华品牌的份额不到60%，所以，目前处于非主流地位的豪华品牌，都还有机会。
毫无疑问，对这个将家庭以及全部的职业重心放置在中国的德国人来说，他所承接的无异于一个“烫手的山药”。但中国消费市场的不确定性、总部倾斜的中国战略、更加彻底甚至激进的本地化战略，以及戴雷本人的中国通身份，都将是推动英菲尼迪后来居上的核心优势。百日维新，人们已经看到了英菲尼迪焕然一新的气象；假以时日，戴雷或将呈现一个不一样的英菲尼迪。
