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北京奔驰进行时与将来时

http://auto.sina.com.cn   2013年08月15日 11:17   《中国商人.汽车人》   字号:

  陈瑶

  北京奔驰,再一次成为了舆论的焦点。在这个炎热的夏季,与其有关的动态,都变得愈加滚烫。

  如此密集的关注度,还是在4年前。彼时,北京奔驰连续3年时间(2005-2007)亏损,奔驰全球的“金字招牌”在中国似乎奏效不大,这本身是具有新闻性的话题。

  这一次,并非如此简单。在中国,还很少有一个企业,能够像北京奔驰这样,交织着复杂的因子。有全球品牌的知名度,以后来者的身份创新发展,中国市场之于奔驰全球的重要性越来越大。相比于戴姆勒全球谨慎而按部就班的战略风格,北京奔驰的发展模式,已经是在戴姆勒全球中创造了奇迹。

  不过,年轻的北京奔驰,还有很长的路去走。

  2013年,注定纠结。

  增长、盈利、扩能、新品、国产化加速、发动机工厂启动、奔驰全球研发中心落户……北京奔驰的努力,正在转化为可以看得见的成果,与其“2015目标”逐渐靠近。以此同时,一些变化也接踵而至。

  新挂牌成立的北京奔驰销售服务公司,本为整合奔驰中国与北京奔驰两套经销商渠道,发挥成效还需要时间,只是时间紧迫,要求新公司快速承担相应责任,并迅速与中长期目标相匹配。

  而在近日,北京奔驰销售服务公司新任CEO倪恺,大刀阔斧改革,6位高管职务发生变化,业界哗然。大动作之后,“强化本土销售能力”的目标是否能实现,依然充满不确定性。

  不论直接关联还是间接关联,由于组织架构复杂,北京奔驰必然包含其中。都说“7年之痒”,至少从表象来看,的确如此。当然,所谓“痒”,意即一个转型时期。北京奔驰必须有足够的智慧,来处理历史问题并顺利推进长远发展。

  跨过亏损的低谷。自救之后,最坏的时光已经过去,充满想象的时光正在开启——北京奔驰在中国,进入到快速发展阶段,北京奔驰在中国,必须要与“奔驰全球第一品牌”段位匹配,以下目标必须达成——其一,要有足够的产品阵容并具备竞争力的国产化优势,其二,要有贴近本土市场的研发能力与强大的质量保证能力;其三,要有包括人才、文化、管理、在内的强大体系能力;其四,完全理顺北京奔驰与奔驰中国在市场方面的关系。

  如今,前3条,已经走上正轨,一揽子计划正在逐步实施。至于第四条,乃是历史遗留的问题,需要更大的魄力,同时还得等待最合适的时机,这关乎另一个异常复杂的商业故事。

  从现状来看,相比同行,“年轻”的北京奔驰,的确是容易被攻击的靶子。10万辆的销量,实在是微不足道,这是其最大的软肋。

  “大家很多时候在说北京奔驰怎么怎么样,其实,这哪里仅仅是一个合资企业的问题,这关乎整个北汽集团的利益。区分得那么开,有什么意义呢?不能老是站在一个子公司的角度来看整体的战略发展”,

  重压之下,北京奔驰高级执行副总裁蔡速平倒是淡然,“中国市场的确需要‘量’的概念,但是不限于此。北京奔驰有自己的问题。西药是治标不治本,我们要用中药慢慢地熬治北京奔驰。”换言之,北京奔驰必须要解决市场战略问题,同时又不能急躁冒进,稳健推进,是管理层必须把握的方向。

  北京亦庄经济开发区,孕育着北京奔驰宏大的梦想。梦的背后,也有无尽的现实。理解北京奔驰的关键,已经不仅仅是产销量,而是一个子公司与集团公司的相互促进。可以肯定的是,北京奔驰已经不再是之前的模样,发展速度甚至超越了戴姆勒全球的想象,随着2015战略目标的推进和实施,北京奔驰的未来和价值,都将被改写。

  “对于当下所有的车企来讲,不是等着别人来迫使你革命,而是要自己主动革新。从目前来看,北京奔驰,是在一个上升态势,未来发展希望很大,对北汽集团的贡献也越来越大,同时必须承担北京市高端制造业的标杆。”某长期跟踪北京奔驰的知情人士,这样对《汽车人》评价。

  如果非要给北京奔驰定义,其有两个角色。一是当下经营的角色;二是面向未来的角色。3年前,北京奔驰更多考虑前者,关乎生产、制造、市场……现在,后者愈发重要。比如,北京奔驰将在北汽集团整体上市战略中所承担的角色;在北汽集团整体发展中,北京奔驰的利润贡献与技术支撑;即使是面对竞争对手,北京奔驰现在所考虑的,是如何引进在未来超越他们的新车型。

  按照北汽集团董事长徐和谊的想法,已经成长起来的北京奔驰。将会通过几年的努力之后,成为真正的“明星”,让北京汽车和北京工业经济向高附加值、高品牌转型。如果结合徐和谊业界周知的“狠劲”,再有北京奔驰的“高贵血统”,这种“大心气”,并不是没有胜算。

  必须要用一种不一样的角度,来重新认识北京奔驰。

  瞄准未来的升级

  7月9日,在北京奔驰的发展史上,注定是一个标志性的日子。

  两年前的这天,中德双方共同投资的北京奔驰全新发动机工厂,在一片荒地上奠基。这是奔驰在德国以外地区建立的首个发动机工厂,年产能50万台,主要生产M276、M274和M270奔驰发动机。

  北京奔驰的未来,至此有了具体的想像空间。而以发动机工厂为开端,北京奔驰未来发展项目,也在这一天同时启动:扩大生产规模的产能扩充工程,建立研发中心,加快紧凑型豪华车新产品引进步伐,实现产品系列化目标。

  “奔驰全球对于中国市场的重视”,这一亮点,足以让北京奔驰在较长时间内成为关注焦点。但直到2013年5月,北京奔驰发动机工厂进入到试生产阶段,这项关乎未来的战略合作,其巨大的价值能力才真正体现出来。

  当戴姆勒动力总成全球业务负责人到达现场后,惊讶不已。总面积24万平方米的工厂,短短20个月就完成了建设。目前,3条机加工线、3条装配线,正在进入产能爬坡阶段,预计10月份将正式投入生产。

  “我们要建成中国最优秀的发动机工厂,以及戴姆勒全球最优秀的发动机工厂。”奠基之时,徐和谊以“一把手”身份表明的态度,有足够的份量。

  2013年7月9日,蔡速平特意去了趟发动机工厂。凑巧的是,当天新工厂食堂开张。他即在这里与工人们吃了午饭。更使其欣慰的是,2011年,北京奔驰全球招聘的8名“海归”大学生,都已在发动机工厂成长起来,每个人都各自带着一个小团队,甚至有两名人员,已升职成为高级经理。

  “2010年,工厂还只是白纸上的草图,在哪里建,建成什么样一无所知。现在,这么漂亮厂房已经矗立在我们眼前。与几年前的感觉,完全不一样。”那一天,蔡速平感慨太多,他觉得,公众对于北京奔驰的的印象,应该越来越好。不可否认,入华较晚,奔驰在中国输在了“起跑线”上,“高国产化率”成就了竞争同行的产销规模。而北京奔驰经常被媒体问及的一个问题是:“国产化率将会提高到什么水平?”

  这需要一定的时间周期。随着奔驰全面导入核心技术,发动机的投产,将促使北京奔驰国产化率大幅提升,更是市场竞争的必然之举。

  按照规划,北京奔驰发动机工厂的产品,将逐步启用在北京奔驰、福建戴姆勒以及戴姆勒全球生产的车型之上。如此,意味着北京奔驰在奔驰全球产业链条上的分量,必须加重,而不仅仅只是在华的合资公司。

  其实,早在北京奔驰成功扭亏为盈之际,合资双方就开始了发动机国产的谈判。在德国斯图加特,徐和谊与戴姆勒全球CEO蔡澈达成共识之后,具体推进工作就交给了蔡速平。

  “发动机国产是北京奔驰降低成本、提高效益,更好适应市场变化的必然选择。”蔡速平介绍,为了发动机项目的高水平运转,北京奔驰共派出118名骨干人才前往德国培训,并提前与北汽高级技工学校合作,培养机加工数控人才。

  不仅如此。在零部件体系上,奔驰将更加集中采购更多中国生产的零部件,以及在中国建立更多的零部件分配中心,并挖掘国产化程度更深的二、三、四级供应商。据相关报道,在售后服务价格方面,从今年2月1日开始,奔驰全系车型已经下调了常规保养和零部件价格。

  “一条中国本地的供应链,大部分价值附加环节都在本地进行,采用本地原材料,同时还要达到梅赛德斯-奔驰的质量标准,这是北京奔驰在这个全球增长最快的汽车市场获得持续的、有竞争力的发展的关键所在。”戴姆勒采购总裁Dr.Zehender博士明确地表示。

  2013年4月,北京奔驰“2013经销商大会”召开,106家供应商与潜在供应商到场。总裁兼CEO戴斯亲自做出承诺:“努力提升北京奔驰产品线的同时,我们将可以为所有潜在合作伙伴提供更多的收益成长机会和经济规模。随着越来越多的优秀国产供应商不断浮现,北京奔驰将提供更多参与国际合作和竞争的机会,以便加速供应商在国际市场中的成长。”

  这可解读为北京奔驰的伏笔。关于国际市场的开拓以及本土企业的全球化,势必又是另一个宏大的战略。随着近年的发展,北京奔驰已经具备了这样的底气,不仅满足奔驰全球严苛的标准,同时通过出口学会了适应国际竞争的全新规则,国际化公司的底气越来越足。但是,如何在奔驰全球战略中定位布局,对于北京奔驰已经确定的“国际化”目标,有很长的路要走。

  北京奔驰的视角,必须瞄准未来。为未来竞争力做出更多注脚的,是在发动机工厂试生产之前,奔驰海外最大单体总装工厂——北京奔驰MRA总装车间已经开始投产并进入爬坡阶段,差不多每隔两三分钟就有一辆新车下线。这座新启用的总装车间,总面积20万平方米,钢结构总量相当于3个埃菲尔铁塔,设计年产能达13万辆。

  年底,北京奔驰研发中心也将全面启用。徐和谊的想法是,第一步,主要围绕着奔驰产品的国产化和零部件的开发检测,以及它的产品适用中国市场的设计。第二步考虑到的是车型的换代。“至于未来研发中心能不能进行整车开发,我看是早晚的事。”他说。

  而从近期目标来看,北京奔驰正在加速实现2015产销目标。尤其是随着奔驰未来具竞争力的车型平台NGCC(紧凑型车)导入,诸多的举措,将会在其身上得到充分的体现。

  要知道,紧凑车型将是未来全球市场的发展趋势,特别在新兴市场,未来消费者对豪华品牌的追求更多将反映在年轻人身上,而NGCC概念,恰恰满足了年轻人对紧凑车型包括紧凑型轿车、跑车SUV的需求。包括奔驰全新A级车、GLA概念车等5款车型都将出自NGCC平台。这5款车型不仅是年轻奔驰的代表,也代表了奔驰未来产品的发展趋势。

  据悉,这些产品将和现有的C级、E级、GLK一起,以丰富的产品阵容,提升2015年销售份额。届时,北京奔驰将会实现此前所承诺的“多样化、系列化产品序列”。

  不难看出北京奔驰升级的路径——一个相对年轻的企业,只有在拥有足够的生产能力与本土化能力之后,才能够孕育一个庞大的战略发展规划。如果基本条件都不具备,多么宏伟的目标,都无法落地。当然,你还得具备敏锐的捕捉能力,放眼未来的竞争。

  重构市场

  方向可以眺望,问题在于执行。

  “北汽的合作伙伴,是戴姆勒集团。奔驰品牌,在全球的气场都是强大的。所以从这个角度来讲,德国人的中国态度,相对还是趋于稳健与保守,他们有自己的一些想法。加上北京奔驰成立的时间不算特别长,还有历史遗留的问题,所以,北京奔驰中外双方高层,都需要投入更多的精力,来寻求积极和快速的方式,谋求共同发展。”不具名的某分析人士如此评价。

  难度无论多大,都必须解决。这不仅关乎北京奔驰自身的经营能力,更关乎北汽集团整体战略。

  在徐和谊的蓝图中,资本市场的运作是重点之一。成立于2010年的北汽股份,将成为北汽集团整车上市的核心平台。为了尽快推进北汽股份的上市进程,北汽集团自2012年起已相继推出了自主品牌E系列和绅宝。

  2013年年初,北汽与戴姆勒签订战略协议,戴姆勒在北汽股份上市时通过增发方式持股12%,北汽股份在双方整车合资企业北京奔驰的股权从50%增至51%、在新成立的北京奔驰销售服务有限公司所持股权,戴姆勒也由50%增至51%。

  海外整车企业参股中国整车集团,尚属首例;全球豪华车巨头参股国内整车集团,增加了未来北汽股份豪华车业务增长的遐想空间。现在,相关事项仍需要主管部门批准,当然,这是另外一个层面的话题。

  不出意外,北京奔驰将成为北汽集团主要利润来源之一,而奔驰的品牌号召力,更会加速北汽整体上市的步伐。换言之,做大做强北京奔驰,即是做大做强北汽集团的核心步骤之一。

  北京奔驰股东双方的融合,较之几年前,显然有了长足进步,中德高层都高度认可,并对未来发展寄予了更多希望。参股整车集团,则是最好的明证。而在纳入北汽股份之后,北京奔驰在北汽集团的级别,由二级公司转为三级公司,但这并不影响北京奔驰的战略地位,甚至是一种强化。

  只是当下,国产奔驰与进口奔驰的4销量对比,虽然已经拉近,但在奔驰的销量构成里,国产奔驰要成为主流,还需要一段时间。。

  “奔驰在全球的资源也是有限的,现在北京奔驰发力在向上走,意味着他们要将更多的资源向中国倾斜,而其他地区的资源就会相对减少,这也考验中方的沟通能力。”上述分析人士这样说。

  若要实现这样的转变,必须要有足够的动力来推动戴姆勒。在中国,也只有奔驰,因为历史原因,而呈现复杂的组织架构。对于奔驰而言,内耗不利于品牌形象,也到了必须改变的时候。随着国产奔驰在大街上越来越多,目前北京奔驰必须借势加速,拓宽市场。

  历史遗留的问题,正在慢慢解决。摆在北京奔驰面前的更关键问题,是新成立的销售服务有限公司,如何能够发挥市场主导作用,协调好进口奔驰与国产奔驰的销售关系,同时又能够让二者形成合力,应对激烈的竞争。

  这需要倪恺(Nicholas Speeks)给出回答。3个多月前,原奔驰日本总裁兼首席执行官倪恺走马上任奔驰中国总裁兼首席执行官,同时也出任北京奔驰销售服务公司首席执行官。

  在合资公司如何去销售?在中国幅员辽阔的大市场中如何去销售?在多元文化碰撞的区域市场中又该如何去销售?这3个问题,都是倪恺此前职业生涯中所未曾遇到的情况。

  一个细节是,在倪恺上任不久,以朋友的身份,蔡速平与倪恺进行了深入沟通。他们达成了三个共识——到市场中去,感受中国;听不同的声音,最终形成自己的判断;关注奔驰品牌在市场中到底有哪些短板。

  “北京奔驰与奔驰中国之间,历史原因不可回避。最基本的概念是,大家都服务于梅赛德斯-奔驰这一品牌,我们都要共同联手面对市场。不利于品牌的事情,坚决不能干。”这是蔡速平明确的事情。

  新公司的能量,还未转化成最终的市场业绩。但毫无疑问,奔驰中国与北京奔驰,必须是利益捆绑体,无论属性如何,只需要清楚:你是谁?你的伙伴是谁?而你们共同的目标又是什么?

  规则与秩序

  “我们必须要有丰富强大的运营经验,同时对戴姆勒全球还要足够的影响力,同时强化戴姆勒全球对中国思路的正确性,只有当你的想法能够成为一套规则,成为一种秩序,才能够保证未来的方向。但做这些事情都是需要时间。”蔡速平对《汽车人》坦言,如今惟一的想法,就是要尽力将国产奔驰做强。这并不等于北京奔驰要野蛮竞争,北京奔驰更多重心将会放在生产管理与未来战略之中,且循序渐进地推动,同时加速未来人才的培养与储备。

  随着发动机工厂与研发中心的投入,北京奔驰已经已不单单是一个“工厂”的概念,而是集团化公司运作的概念,具备完整的组织架构体系。按照规划,到2015年,北京奔驰将拥有多个产品平台、具备年产整车超过35万辆、发动机50万台的生产能力,成为梅赛德斯-奔驰全球最大的生产基地。届时,奔驰在华销量的2/3,都将来自于国产奔驰。

  2012年,奔驰在华共销售整车20.6万辆,其中北京奔驰销售9.4万辆,已有与进口奔驰平分秋色的状态。这样的转变,仅是凭借旗下3款产品,E级轿车、C级轿车以及SUV GLK得以完成。

  到2020年,奔驰全球销量目标200万辆,其中中国市场要达到100万辆,而70%的销量贡献应由北京奔驰贡献,仅靠两三款车型无法实现。北京奔驰必须加快新品导入的力度,同时形成系列化的产品平台。

  事实上,从2011年开始,北京奔驰的大战略就开始启动,包括到2018年之前的产品规划,都已经确定。“但是,我们现在觉得这样并不足够,为什么呢?因为如果只是将戴姆勒的量产车型引入中国,其实并没有什么优势。换句话说,我们要在未来需求出现之前,导入最新车型。”蔡速平透露,除了上述即将导入中国的NGCC平台外,北京奔驰与戴姆勒全球正在积极探讨其他车型进行国产,既能够超越竞争对手,又能引导未来需求。

  一个更为关键的问题在于,生产能力是否能与产品导入战略相匹配?

  目前,北京奔驰产能上限在10万辆左右,主要生产现有3款车型(E级/C级/GLK),这相对于去年北京奔驰9.3万辆的产量来说,已显紧张。今年5月份,MAR厂房投产,去年9月启动二期工程项目,一切全面按照节点推进,将主要生产NGCC平台上的B级、A级与小型SUV等前驱车型。

  “现在处于产能爬坡阶段,预计到明年下半年就能够达到20万辆,所以生产并不是问题。”对于生产节奏的控制,蔡速平颇有信心。而负责生产经营的陈巍对他的承诺则是:“销售服务公司需要达成多少目标,我们就能生产多少。”

  一切按部就班,所有的举措,都是2011年6月28日,北汽集团与戴姆勒在德国签署的的战略合作框架协议的重要组成部分。

  更有亮点的,将是北京奔驰在出口战略上的布局。

  两年前,北京奔驰首批轿车实现出口,35辆国产奔驰加长E级轿车,进军南美市场,这释放了一个重要信号:国产奔驰与奔驰全球车型,已是同一质量标准。序幕开始拉开,随着明年C级轿车加长版的推出,北京奔驰整车出口重点,将是E级加长版与C级加长版,这两款车型,全球仅北京奔驰生产。不仅如此,在发动机工厂正式投产之后,明年还将计划出口发动机核心零部件,这标志着奔驰全球发动机核心技术,开始从中国走向世界在不久的将来,国产化的零部件,北京奔驰也将实现出口。“我们想传达给戴姆勒一个信息,北京奔驰愿意将产品,融入到戴姆勒全球的营销体系里面去。”蔡速平解释。

  在形成战略共同体之后,一切变得容易得多。

  “在合资公司,如何发挥外方的产品,技术、品牌等一系列优势,这很重要,有利于做好经营,这是肯定的,关键的是,你怎么才能达到共识,并进一步实现目标,吵架不能解决问题。”按照蔡速平的说法,如果经营做不好,一切都没有力量,而没有着眼未来的规划与战略,短视的行为只会让企业失去生命力。合资企业的发展,必须中外双方达成共识。

  一个例证是,在北京奔驰内部,以前董事会会议要开10个小时,而现在,基本3个小时左右就会结束。7个小时的时间差,对于一个合资企业的决策层来讲,既是沟通效率的证明,又代表了合作双方的默契。

  至于集团层面,徐和谊与戴姆勒高层之间的核心沟通,平均每年两次。上述战略合作,也正是在这样的背景下,其与奔驰全球CEO蔡澈所敲定的。而在以往,即使中方找到合资企业外方探讨未来发展时,得到的回答多是:“没有总部的点头,我们无法直接与你们展开谈判。”

  蔡速平自2008年加盟北京奔驰后,重要身份之一则是“沟通者”,其与外方两任总裁(前任布切克、现任戴斯),在沟通中从来都未红过脸。更多的需要沟通,“这就是规则,大家事先说清楚,否则就容易吵架,这是两败俱伤。”蔡速平认为,合资公司做得不好,好坏取决于合作者的做事风格与合作方式“事情是需要双方共同去做。奔驰在中国立足,需要北汽集团,北汽集团也需要奔驰这样的合作伙伴。”

  如今,这个游戏规则,5年时间磨合下来,已成为中外双方的共识,大家都在期待2015战略成果的呈现。完全依附奔驰的品牌效应,是无法获得惊喜的市场业绩,北京奔驰开始参与到奔驰全球的产业链中,更多的规则与秩序正在建立。

  必须承认,近年戴姆勒对于中国市场的重视,显而易见。新任东北亚投资有限公司董事长兼CEO 唐世凯(Hubertus Troska),负责戴姆勒在中国市场的战略实施和运营业务,更是被任命为董事会新成员。戴姆勒董事会成员至此扩充为8位。这也意味着中国市场在戴姆勒总部的话语权加重,战略决策的效率相比之前将会更快。

  与此同时,近年来北京奔驰的快速发展,也充分地印证了徐和谊对于北京奔驰大手笔的正确性与智慧力。

  一旦双方高层有着高度的默契,梦想实现的速度自然会加速。只有在大格局之下,方会有大的推动力。 

  超越当下

  当北京奔驰在做如此庞大的布局时,外界所看到的,远比企业内部每天所呈现的强烈进取心,要平静得多。企业未来蓝图成形之时,内部若没有强大的体系支撑,规划也不过是空中楼阁。

  德国人与中国人,供应商与经销商,厂家与用户……诸多的利益相关方,靠什么将大家团结起来?在北京奔驰最困难的时候,这甚至成为最头痛的矛盾。

  2008年,长城脚下。中外双方人员终于敲定了北京奔驰的核心价值观——“客户至上、开诚布公、责任感”。其中,“开诚布公”成为直击问题的的关键。有问题,坦然地放在桌面上谈,只有沟通,才是解决问题的最好方式,尤其是对于合资企业而言。

  随后几年的经营表现,从扭亏为盈,到向上的经营业绩,再到未来战略共同体的构建,都证明了核心价值观对于一个企业的重要性。要知道,核心价值观是企业必须拥有的一个忠诚的信念,也是企业哲学中起到主导性作用的重要的组成部分,不仅是影响和表明公司在如何生存方面的一个力量,也是公司以及所有员工的最高的道德标准。

  “当年北京奔驰确定的核心价值观,始终支撑着北京奔驰的快速发展,为北京奔驰走出低谷,并进入快速发展阶段起到了至关重要的作用。”蔡速平说。

  随着中外双方对于合资企业的越来认可,“开诚布公”已经深入到企业的骨子里,在新的转型背景下,北京奔驰各个未来发展重点项目正陆续展开,新的核心价值观必须推出,只有用核心价值观来统一团队的思想和行动,才能建成一个走向世界的、国际化的中国高端轿车品牌标杆企业。

  2012年12月3日,北京奔驰召开中外方管理人员大会,正式颁布经过重新修订的“核心价值观”,同时签署、颁发了特别强调合规内容的《北京奔驰行为准则》。经过修订的“北京奔驰核心价值观”,由“客户至上、责任感、诚信”三大要素组成。

  “客户至上,依然是我们的重中之重。以客户为中心,将会形成一个循环的利益关联圈,即客户满意了,就会认可北京奔驰的品牌,那么经销商与供应商会实现盈利,企业效益也会逐年增长,如此反复。”蔡速平解释,之所以会加入诚信要素,这源于整个企业文化变革的过程,“你要成为一流的企业,要成为国际化企业,很重要的一点,就是诚信文化。”

  作为公司员工在参与生产经营活动中,对其行为给予规范要求的指导性文件,《北京奔驰行为准则》内容更是涵盖了与政府机构和政府官员打交道以及面对利益冲突时的行为应对、内部控制、质量、北京奔驰履行社会责任原则、环境保护、摒弃一切形式的腐败、与竞争者和商业伙伴以及与外国政府和客户打交道时的行为应对等内容,更是代表着北京奔驰的企业文化。

  早在2008年,北京奔驰就成立了审计与合规部,旨在通过制度与流程,让大家的思想与行动有可参考的指标,不至于让企业乱套。并将公司的合规文化建设和合规管理工作作为企业管理的重要组成部分。2012年5月,北京奔驰召开了以“秉持诚信美德,构建合规文化”为主题的首届合规文化大会,12月又颁布了“核心价值观”以及《行为准则》。如此强化合规体系建设,不仅加强了北京奔驰各项管理制度与流程的有效执行力,也为企业持续快速健康发展奠定了基础。

  但这还不够,企业的体系建设,并不是一个短期工程。这一切,归于一个最本质的挑战——那就是人的问题。战略需要人制定,也需要人执行,更需要一个团队形成合力。这也是北京奔驰的核心价值观重要体现,对于快速成长的企业来讲,,未来的战略框架让北京奔驰出现了较大的人才缺口。

  蔡速平承认,无论市场、财务、研发、制造、物流、质量……北京奔驰各个层面的人才队伍都需要强化,不仅是要满足现在的经营,更要为未来发展培养和储备人才。

  早在2010年的董事会上,蔡速平就提出了一个议题,希望能够成立北京奔驰的培训中心,使本土化人才在人员素质和知识结构方面实现提升,该议题得到了董事会的通过。按照规划,在2011-2013年内,北京奔驰要派出大批员工前往德国培训,但与以往不同的是,“这已不仅仅是单纯的技能、技术培训,还包括管理层的培训,奔驰是全球知名品牌,工程与管理经验是值得学习的。而且我们派往德国的培训人员回来后,还要将学到的东西向我们企业员工进行再培训。”

  人,是最大的企业财富。北京奔驰希望成为“最佳雇主”,而要实现蓝图规划,就必须拥有一支强大而忠诚的铁血军团,这也意味着,员工要对企业有强烈的归属感、认可度、以及能够实现更长远的职业规划。

  连续5年,北京奔驰没有一年不去提高员工的福利待遇,这是与员工共享企业发展成果的重要体现即使是在2008年最困难的时候,加之金融危机的冲击,也未裁员降薪。不仅如此,还对有潜质的员工提供出国培训的机会,并鼓励全员积极学习,由企业提供经费,分批次安排员工深造,取得更高的学历,并深入更广泛的领域。

  虽然在某些企业,管理层会认为学习会耽误员工的工作时间,但在北京奔驰,学习被理解是一种氛围和文化,是自我价值提升的重要路径,因为只有视野开阔,才能对自己的本质工作有全局观念。

  为实现合资公司本土人才的培养,在最近,北京奔驰专门启动一项“外专替代计划”。这一计划的核心,就是要强化本土人才在合资公司的成长,真正掌握核心技术的本土人才,一旦成长起来,将有可能接替如今的外方专家。

  仔细观察一下北京奔驰现有队伍,会发现这是一个非常年轻的团队,30岁左右的中层干部较普遍。按照管理层的想法,年轻化的团队,能够更快速地向“职业化、专业化和国际化”转变。在徐和谊的观点中,既然是首都,就应该是一个聚集各方人才的地方,北汽以及下属公司,更应该有包容开放的文化,因为在市场上“真枪实战”的对手,都是全球性的强敌。

  2011年的7月份开始,北京奔驰开始加大招聘力度,截至去年,新招白领员工约为600人,75%是研究生,20%到30%是“海归”,只有20%多是本科生。而这些本科人员,基本都有本专业的工作经验,并具备娴熟的英语能力。

  “目前来看,我们在设置一些新增岗位,虽然当下看来,对这些新增岗位所需人数不会太多,但是在未来肯定会出现较大的缺口,现在如果不做准备,将来就会很被动。我们现在更多的想法,是侧重于未来的管理。”

  还有更想像力的空间——一旦北京奔驰所培养的人员成熟起来,形成强大战斗力的军团,这对于北汽集团将会是不可或缺的人才力量。

  在商业时代,没有野心的企业,不会是一个好企业。野心如果没有落脚点,那就会成为一个美丽的谎言。每个企业的领导者,都不会想去编造谎言,但是野心,从来又没有捷径可走。


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