全球化与本土化 东风日产亮“自保”牌
周和双 从9月份开始,日系车销量集体下滑,丰田、本田相继被踢到了销量排行榜的10名开外,仅东风日产销量下滑至第9位,保住了前10的位置。但到了10月份,销量继续下滑的东风日产也跌出前10,而日系车整体的市场份额也已经跌破了10%。
整体销量的下滑,让身处一线的日系经销商备感压力,甚至有经销商失去信心干脆关门大吉。这种局面是一向市场反应积极的东风日产不愿看到的,并低调启动了一系列修复消费者和经销商信心的行动,特别是针对损失严重的经销商和消费者,均给予其“零损失”的承诺。
为了消除消费者对于日系品牌的抵抗情绪,东风日产的低调行动已经浮出水面,开始积极主动地扭转颓势,亮出“本土化”和“全球化”两张牌,强调东风日产是中国本土化公司,在中国注册,给中国政府纳税;东风日产也是全球化公司,其股东雷诺—日产联盟也是国际车企,淡化民间抵触日系品牌的因素。
全球化
民间对日抵触情绪的唤起,无疑是悬在在华日系合资企业头上的一把利刃,销量下滑可能只是表象之一。国泰君安首席汽车分析师张欣认为,目前的局面已经不是企业层面能够解决的。
然而,市场份额丢失,也是企业不愿意坐视的。尤其是对东风日产而言,其股东雷诺-日产联盟的特殊背景,让其很难被简单划归为日系车企。尽管有日系血统,但无论是从资本结构、管理层还是技术等层面来看,东风日产都有明显的国际化背景。
其股东雷诺-日产联盟是一个独一无二的集团,它以交叉持股的方式凝聚了两家世界级大公司。1999年5月28日,雷诺按照每股400日元的价格,以54亿美元收购日产汽车36.8%股权,成为该公司的大股东,组建了雷诺-日产联盟。
此外,雷诺-日产联盟的管理层也是全球化背景。据公开资料,雷诺-日产成立了一个全球联盟委员会,作为整个组织的战略领导平台。全球联盟委员会每个月召开一次会议,是雷诺-日产联盟的管理主体,它决定联盟采用的战略,指导各运作小组的工作,委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持。
而雷诺与日产成立联盟后,双方在技术上进行了充分的共享,进行通力合作,致力于打造符合全球标准的技术。目前,雷诺和日产采取了平台共享的策略,使用共同的组件、建立一个可供同一平台车型使用的“动力传动配件库”、工业生产流程趋同以共享生产能力。
当时,为了支持平台共享的策略,雷诺和日产扩大和优化了发动机变速箱系列的供应,互换了两家公司的发动机和变速箱,以及开发新的共用零配件。日产则从2002年起在Almera上配用雷诺的机械变速箱以及雷诺原产的两种共轨柴油发动机。2003年上市的Micra上配有市场上最具竞争力的发动机——雷诺K9K 1.5L。
本土化
在东风日产看来,自己“在中国注册,在中国纳税,拉动中国就业”,是地地道道的中国企业。
值得一提的是,如今汇集于东风日产的营销人才有三大特点:第一无日产背景;第二,无东风背景;第三,无汽车背景。显然,东风日产非常欢迎“三无”人员。
到目前为止,仅在广东花都基地,东风日产已累计纳税近几百亿元。其中,2011年东风日产完成了1,000亿元的产值,其中有130亿的税收,并且不包含流通环节的购置税;此外,2011年,东风日产各供应商和经销商的税收在300亿元左右。2011年,花都汽车产业的产值已占花都工业产值的近一半,成为花都工业发展名副其实的“火车头”。
另外,东风日产通过打造全新的本土化自主品牌启辰,打开三、四线城市的汽车市场,将全球化技术进一步普及,让更多消费者了解到更新、更先进的汽车技术,大大提升了本土技术的发展。
从此,东风日产从之前单纯的制造基地上升为集研发、制造、销售于一体的完整意义上的汽车公司。此外,由于汽车产业具有产业链长、配套环节多和迂回生产方式等特征,东风日产的存在,也促进了其配套的上下游产业技术发展。
尽管如此,东风日产仍被卷在了风波中,不过对于在9、10月份损失严重的经销商,东风日产明确表示,将一一助其渡过难关,防止销售人员流失。
最近,为了恢复消费者信心和鼓舞一线销售顾问士气,东风日产佛山利泰专营店甚至为一周交车36辆车专门举办了大的庆祝仪式。“这说明消费者已经走出阴影,不断恢复对我们产品的购买信心。” 该专营店总经理江焕军长表示:“黎明前的黑暗已经过去,天亮了。”
另外,东风日产已经启动受损专营店的重建支援工作,对受损商品车的补偿工作也进入了定损、维修程序。对受损专营店,依据受损程度,东风日产对专营店员工分别发放1-10万元慰问金。例如,原山东青岛被烧的东风日产4S店,东风日产先后送去两笔资金,一笔是10万元的慰问金,另一笔是100万元的资助款项。对于其被烧车辆,东风日产全部重新予以无偿更换新车。
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