一波三折 东风日产引领日系“反击战”

　　用“一波三折”形容日系车企2011年的困境似乎再恰当不过了。对日系车企而言，过去的一年是有得有失的一年。受日本大地震、泰国洪水、日元升值等客观因素影响，日系车在中国市场整体份额下滑成了2011年车市的一个烙印。

　　日系车在华的颓势，究竟是一个短期的低潮，还是长期的衰退？几乎所有在华的日系车企都在蓄势，准备在2012年奋起反击，打一个翻身仗，那么究竟谁最有这个实力，在这个关键时刻引领日系车在中国市场走出低谷？

　　大浪淘沙：

　　东风日产22.3%年增长一枝独秀

　　2011年，在多种不利因素影响下，大多数日系车的销量整体呈下降趋势，市场份额也出现了持续下滑。在2011年11月日本汽车制造公司发表的2011年财年(2011年4月-2012年3月)的半年报中显示，10家日本汽车厂商中，有6家深陷减收困局。

　　而在中国市场上，日系车企的整体状况也不乐观。纵观整个日系车企，也只有东风日产以22.3%的年增长一枝独秀。

　　数据显示，2011年3月的日本地震使日系主流车企4月至5月库存平均下降40%至50%，库存消化量远超供给量，每月给经销商的配货量只相当于平时销量的1/3，部分日系进口车供应几近断货。这也成为众多日系车企销售下降的主要原因。

　　但即使在日本地震、日元升值、车市整体下滑等重大不利条件下，东风日产2011年仍然实现了808588辆的销售业绩，成功实现淡市超车，跻身国内合资车企销量排名第四。

　　蓄势反击：

　　东风日产百万目标领军起航

　　“无论是日本大地震抑或日元升值等，都是一个短期的不利因素。”知名汽车评论员贾新光表示，实际上，自2011年7、8月份开始，日系车就陆续步入震后的恢复期，同时也在着手“反扑”，丰田、本田、马自达都纷纷表示将在产品、技术等方面发起反击。

　　而作为日系“老大”的东风日产，有着相比其他日系车企“恢复性增长”更大的野心。“我们已经习惯了高速增长，但依旧要以从零开始的态度再次出击。”东风日产副总经理任勇表示。实际上，早在2008年全球金融危机期间，东风日产就以逾35万辆的销量超额完成全年销量目标，在整体车市平均同比增长8%的大势下，同比增长55%，成为销量排行前十位乘用车企业中惟一没有调整产销目标而完成任务的企业。

　　从此，就开始了让行业震惊的“东风日产速度”：2009年，东风日产销量为51.9万辆，在国内单一汽车企业销量排名中位列第五位；2010年，东风日产销量为66万辆，排名第五位；在2011年销量超80万辆的基础上，它的下一步目标是2012年实现100万辆销量，达到将近25%的年增长，并在2015年之前，进入行业前三。

　　毫无疑问，在日系车企阵营中，东风日产已经率先举起了“反击”大旗，也是最有希望引领日系“反击”的领军者。

　　日产出击：

　　三维管理体系创新破局

　　为了顺利达成100万辆的销量目标，自2011年底以来，东风日产就展开了一系列动作，而在这个过程中，一个强大的东风日产竞争力体系也日益成熟。

　　“2012年我们进行的营销系统变革不仅仅是对地区营销系统进行改革。基于未来发展的需要，我们规划出的是‘三维管理体系’，分为三条主轴进行变革：地区轴、职能轴、品牌轴。”东风日产市场营销总部副总部长杨嵩表示。过去，东风日产只有NISSAN品牌的国产车型，2012年则会推出启辰的量产车和NISSAN进口车，因此东风日产在品牌轴的改革上成立了启辰事业部和进口车室；成立了四大地区营销部，这是地区轴的改革；而在职能轴的改革上，成立了全新的职能部门——数字营销部，以应对互联网精准营销发展的需要。

　　而对外界广泛关注的“大区制”改良，杨嵩的描述更为细致，“我们下放给地区的资源和权限主要分为七大类，我们内部称之为‘北斗七星’(目标的制定权、商务政策的制定权、资源和审核权的下放、奖惩权、会议权、人员的管理)，对地区权限范围的七大方面都做了明确划分。从总部来说，我们尽可能做好规划，并有一套规章制度，我们为此准备了大半年。”

　　当然，在任勇看来，东风日产能成为日系车企“排头兵”，更多还是得益于东风日产的稳健而创新的管理体系。“东风日产不是个别人怎么做我们就怎么做的企业。早在风神时期，我们就在做别人不敢做的事，从产品、资本运作、公司架构到日产生产方式，都做出了很多创新，不断改善，形成了高效、标准的东风日产之路。”任勇表示，另外，东风日产在管理文化、培育创新等方面都做得不错。

　　至少在眼下看来，无论从公司业绩抑或管理体系变革上，东风日产已经吹响了日系车在国内市场“反攻”最嘹亮的号角。如果2012年东风日产顺利达成销量目标，将毫无疑问地扮演引领日系车企“反击战”的主角，成为中国汽车市场不可忽视的领军力量。