刘卫东任乘用车总经理 东风大动作的序曲

　　来源《汽车人》杂志记者  陈瑶

　　东风8年未变的组织机制，现在正处于积极的调整中，“8年分兵突围，东风各大集团军终于到达陕北，是到吹响集结号的时候了。”

　　2011年7月4日，从东风获悉，东风乘用车公司领导班子进行了人员调整。

　　大意如下：李绍烛因工作变动，不再兼任东风乘用车公司总经理，刘卫东接任东风乘用车公司总经理一职。此后第5天，7月9日，刘卫东飞赴北京，第二届中国汽车自主品牌博览会成为其履新后的首次亮相。繁忙间隙，刘约见北京各大主流媒体的记者会餐、畅谈。

　　看似简单的一则人事任命，不过只是大动作的一个序曲。

　　很快，东风汽车合资8年来最大规模组织调整，虽未经官方公开声明，却被媒体频繁报道。和刘卫东的新职务任命同期，东风汽车的各大高管都接到了不同的“军令状”。调整之后，童东城、欧阳洁、刘卫东和周文杰将分管中重型商用车、轻型商用车、自主品牌乘用车以及战略规划和多个合资公司；财务和国际业务、人事组织信息、军车三大领域，则由周强、李绍烛、范仲分别负责；集团总经理朱福寿全面统筹，并继续担任东风小康董事长。

　　按照东风董事长徐平的表述：此次机构调整的核心是，以业务模块和职能管理为主线，形成领导矩阵式管理，即改变此前集团领导的单点式管理，而按业务类型和板块进行划分。

　　“你们媒体都觉得我们动作很大，其实这次调整，就是企业发展的需要，改革的需要，是符合现代企业制度的建立。我们要做‘大东风’、‘大自主’、‘大商用车’，就是发挥协同效应，将分散的资源进一步集中优化。”

　　东风内部一位不愿透露姓名的人士有点不解，为何东风正常的组织调整，能引起这么热闹的舆论关注？做强做大，是每一个企业都希望的结果。企业所有的决策，都会围绕着战略目标展开。

　　作为一家央企，东风的开放程度与市场竞争能力，并没有真正被消费者、商界甚至它的同行所真正认知。长期以来，外界对东风的概念，仍然单薄地停留在要依靠商用车、依靠合资来获取竞争优势。尽管在《财富》世界500强排名中，东风连续领衔同行上汽与一汽，营收利润国内行业最高，但公众习惯性地为东风打上了“自主乏力”的标签，他们的依据是，2008年姗姗来迟的东风乘用车自主品牌风神，至今销量黯淡。

　　以偏概全，对于东风而言，实为不公。现在，是重新审视东风的一个时机。

　　央企的神秘面纱近年正被国资委揭开，东风作为汽车央企改革的试点单位，从全球公开招聘总经理到引入外部董事进行董事会改革，之所以被推向潮头，东风有自己的优势支撑。这家40余年的央企，重战略，重执行，重团队，稳健得看不到“狼性”，但却能观察到现代化企业制度的风格。

　　东风8年未变的组织机制，目前正处于积极的调整中，这是延续历史的顺势而为，一句话概括：“8年分兵突围，东风各大集团军终于到达陕北，是到吹响集结号的时候了。”

　　东风为什么要选择在这个时候进行组织调整？这个问题，首当其冲地抛向了总经理朱福寿。业界普遍将此视为是其履新后，与董事长徐平搭班后的第一个大动作。

　　如今，内外形势都朝着更复杂更严峻的方向发展。2011上半年，中国CPI指数不断高企，企业成本遭遇更大压力，中国车市处于前所未有的低谷中，跨国巨头面对利润丰厚的中国市场虎视眈眈，国内同行之间的竞争更是趋于白热化？?各方不利的因素在上半年集中爆发，对中国所有车企都形成了巨大的考验。

　　不可否认，自2003年与日产合资以来，8年时间，东风的内外环境都发生了深刻的变化，有必要对现行的机构进行适当的调整。但很多人都忽略了东风在打造市场竞争力方面的努力，认为更多是外部环境的变化，最终促成了此次的“大东风”战略。

　　“其实，调整不是现在才提出的，我们老在讲集团板块协同发展的问题，也提了很多次，但就是效果不是很好，为什么？这两年时间来，东风管理班子就一直在思考这个问题。”朱福寿说。都说东风集团旗下各子公司错综复杂，各立山头，那么，东风现在要做的，是聚沙成塔，形成合力。让朱福寿着急的是，当集团上下普遍都意识到同一个问题时，究竟如何去解决？

　　很简单的一个例子。东风一直所提出的“世界的东风”，就是致力于要成为全球跨国品牌，但海外战略一直分散在各个子板块。

　　“从产品来看，中重卡在做海外，轻型商用车也做海外，从子公司来看，分别又是东风商用车公司，东风股份公司，大家各做各的，各有各的海外事业部门。而且，无论是整车还是零部件，东风又是国内合资伙伴最多的一个汽车集团，如何能够在海外战略中充分利用好外方的资源，以前都没有提到太多。”不愿透露姓名的东风内部人士这样告诉《汽车人》。

　　“到底怎么去推进我们的海外战略？之前我们没有做够充分准备，所以这一次，我们在整个机构调整中，增加了一个国际事业部。”朱福寿解释，这个部门是集团面向海外的一个事业单元，对集团的海外事业进行战略谋划，“要不然，我们连组织机构都没有，连部门都没有，这就没有办法推进了。”

　　海外事业，仅是东风现状的一个缩影。

　　刘卫东也告诉《汽车人》，2003年合资以后，东风处于发展初期，当时集团的想法是让二级板块发展更有活力，所以基本放权，各个经营班子自己说了算，这种模式的确为东风积聚了力量。“但现在，随着发展的壮大，当大家分头跑的时候，发现冲突越来越多，总部不好协调，干部也不好流动，需要统一协调形成合力的内容越来越多。”

　　可以看到的是，市场内外形势正在发生着深刻的变化；“十二五”规划，东风更是提出了500万辆的销量目标；而自主乘用车事业仍是东风的短板；不同业务板块也开始出现冲突；集团分散的资源与集团形象无法有效统一？?8年时间，东风逐步布点在庞大沙盘上的各个军团，虽已成有生力量，占据着有利的地形，但各自为战的现状，反而成了东风进一步发展的潜在制约因素。如何在东风曾经引以为傲的“分兵作战”机制上，打造更优化、更强大的组织机构，东风管理班子整整思考了两年。

　　“由于东风在历史发展过程中，形成块块经营的格局，总部成为投资控股型主题，所以过去我们领导分工，是以板块为主，而且存在重项目推进，轻战略统筹；重外部重组，轻内部优化的趋向。这一次，我们是进行矩阵式的调整，淡化板块，突出业务线条，包括中重型商用车、轻型商用车、自主品牌乘用车以及合资四大业务领域。过去几年，可能我们开一个大卖场就能卖车，但现在，谁能把资源匹配得最好，可能就是最大的竞争优势。”朱福寿说。

　　“协同”，成为此次调整的核心，而“协同”的内涵也很多。

　　比如，5月24日，东风曾在河南召开整个集团的市场营销会议，各个板块的营销领导，在会上进行了工作汇报与亮点展示，“大家互相学习，互相渗透，如果单一企业，是没有这个驱动力的。” “过去太强调个体，板块与板块之间互不关心。现在考虑的是，各个合资板块的销售人员，能不能发挥资源优势，帮助自主品牌经销商解决经营问题？”

　　“十二五”500万辆，只是一个量化的指标，需要东风有与之匹配的组织架构与体系能力去支撑。规模优势，对于汽车制造商而言至关重要，但规模的背后，却考验企业构建现代化制度的能力，尤其是对于东风这个拥有多家子公司、拥有复杂股权关系以及众多合资伙伴的“庞然大物”而言，若没有一个有效的指挥机构，不可能翩然起舞，更不可能“大象快跑”。

　　如是，这也对东风总部提出了全新的定位。组织结构调整后，东风总部在“十二五”期间战略定位，是成为集团战略决策中心、集团运营管控中心、和谐东风建设推进中心。

　　“当我们开着火车拉40节车厢，与拉10节车厢，这个动力的要求能一样吗？变革是必需的，不变则滞，滞则死。东风这样一个庞大的集团，如果战略资源上没有周密的安排，很难形成合力。”担纲战略规划以及合资板块的东风副总经理周文杰如此说。

　　而东风副总经理童东城，现也是东风“大商用车”战略的领军人，则说了这样一句话：“企业发展需要围绕新目标重新设定组织体系，是分散，是突围，是穿插，还是狙击？这次，东风就是大军团作战。”

　　当然，调整初期，也并非百分百地按照业务线条划分，比如，刘卫东同时还分管神龙合资公司，东风裕隆虽为“大自主乘用”范围，但为一直推进此事的周文杰统筹，按照朱福寿的说法：“每个人的精力都有限，而且这次调整也是根据每个人的特点、经历来安排的。” 至于他作为总经理，直接分管东风小康，原因在于新调整后，东风小康在集团中的战略地位提升，而且，“小康以前属于民营企业，进入东风后，需要主要领导给予更多的关心。”

　　但凡企业调整，无论复杂与否，如果没有主动认同的气氛，普遍都会在企业内部引发议论甚至激荡。但东风却不是。朱福寿认为：“各项工作很快就能够落实到位。”因为，调整的想法在前两年内部一直在提，只是没有实施，此次就是一次性提出解决方案。

　　一切都还是方向性的大框架，如何具体落实，还需东风各业务担纲者，在最短的时间内，拿出最有效的方案。

　　东风的新组织体系曝光之后，在一系列的调整中，刘卫东成为了关注的焦点。原因很直接，东风亟待做强的乘用车自主品牌风神，在其分管范围之内。在风神不温不火3年之后接手，刘所面临的现实情况更为复杂，不仅在于风神，既然要形成合力做自主，那么东风旗下各大合资企业即将推出的合资自主产品，可能会对孱弱的风神形成“围剿”，又如何与风神形成“合力”？

　　对于业界的疑问，朱福寿颇为无奈：“现在大家一提自主，就说东风没有做好，其实这里面有个误解，因为一谈东风的自主就是风神，一谈风神就是东风的自主。其实东风的自主产品不仅仅只有风神。演变成的这种概念，对风神发展来说并不利，东风也感觉到了压力。”

　　采访期间，他起身拿来一叠资料摆在我们面前，那是今年上半年各大汽车集团的销量数据报告。“我们现在算了一下，如果就非合资品牌的销量而言，东风在行业内是排在第三。什么叫纯粹的自主品牌，挂公司独立商标的产品就是，按照我们东风双飞燕的商标来算的话，这个量还会更大，不是第一就是第二，我们现在还在进一步核算。”

　　行业内的销量排名，这是一个永恒的话题。与东风始终处于胶着的状态，不外乎是一汽、上汽，至于通过兼并重组晋级“四大”的长安，按照东风某内部人士的话来说：“在东风内部，我们习惯称三强，而不是四大，长安的销售收入和利润与东风、一汽、上汽差距很大，属于两个级别。而且，它旗下的资源虽多，但像江铃、昌河、哈飞，都并非它自有品牌。再看上汽，即使上汽通用五菱微车对它的销量贡献很大，但那也不是上汽的自有标识。”

　　原东风有限总裁办主任朱界飞也指出，从严格意义上讲，东风的自主乘用车之路并不晚，甚至早于行业自主大潮的兴起。2003年启动东风柳汽多功能家庭用车景逸项目、2005年启动东风股份子公司郑州日产首款自主SUV奥丁项目。“东风的自主乘用车，并不是说3年前从风神才开始，不过景逸和奥丁面对的是小众市场，又属于东风子公司，所以才会被业界忽略。”

　　自然，东风会觉得委屈。作为一个商用车起家的企业，商用车是其发展的根本与灵魂，但在业内，即使商用车做得再风生水起，其生产资料的属性，决定其始终不如作为消费品的乘用车那样具有过高关注度。

　　这也就能理解，为何此次调整，舆论将更多的目光投向了刘卫东分管的东风风神，即使是东风集团内部，受舆论导向的影响，你也不能保证所有的员工，对于“东风自主实力强还不强”，能形成统一的认识。

　　“只有正面引导，才能形成有利的环境。我们的全体员工对于公司自主品牌发展的过去、现在、未来需要有一个统一的认识。”

　　在朱福寿看来，东风的“大自主”乘用车，分为3个层次：

　　第一，东风完全拥有知识产权的自主品牌乘用车，包括两个主战场和两个辅战场，前者为东风风神和东风小康，后者则为东风柳汽与郑州日产，也即“基本车型+跨界车型”的组合，而这构成了东风“大自主”的主要阵营，计划2015年达到140万辆的规模。

　　第二，与台湾裕隆合作的东风裕隆。作为两岸华人共同研发、针对国内市场的产品，东风裕隆首推的MPV与SUV，已经开始得到市场的逐步认识，计划2015年实现20万辆的销量目标。

　　第三，东风旗下合资企业推出的合资自主产品。包括东风日产、神龙公司、东风本田？?计划2015年超过40万辆的产销规模。

　　“我们就是要从这3个层次，去构建我们的大自主乘用车品牌，从规划来看，总量将超过200万辆，再加上我们商用车的销量，2015年，我们有希望保持自主品牌销量前三甚至争做第一。”身处热闹的汽车江湖之中，低调的东风即使想避世，也会被拉进对比的“漩涡”中。当不被理解的言论影响到企业的舆论环境时，被公认“极具个性”的朱福寿还是说出了这样一番“雄心”。

　　实际上，2005年启动、2008年推出的东风风神，在业界看来属于 “后来者”，这在一定程度上，无论是发展空间还是媒体舆论，都导致风神相对被动。但朱福寿认为，不同的企业有不同的发展方式，目前中国汽车自主的3种模式(指以奇瑞、吉利、比亚迪为代表的低成本、低价格模式；以长安、长城为代表的高性价比模式；以荣威、奔腾为代表的引进消化并从中高端切入模式)，东风风神都不在其中，这实际是没有太多的经验可循。

　　再者，东风2003年与日产合资以后，实际面临着很多的压力，十堰老基地要稳定生产，合资公司必须保证稳健，集团各个分公司才开始布点，背负着巨大债务，人员严重不足，商用车发展也不太乐观。“东风有东风的情况，它不是奇瑞，也不是吉利，还有十几万职工的生存，当时要做好经营升级换代以及推动现有经营主体走到正规，这两件大事做好的时候才能布局我们的自主品牌乘用车，真的没有退路。”

　　朱福寿一直强调，希望媒体不要过多聚焦风神，甚至坦言短期内，风神承担不了这样重的期待，内部也一直都在调整体制，下足力气去做自主，但还是希望能制造一个宽松的成长环境。

　　无论外界对此反应如何，至少，东风“大自主”乘用车战略的启动，会让年轻的东风风神稍微喘上一口气。

　　刘卫东的担子不轻。除了东风风神，还同时分管东风柳汽、郑州日产、技术中心、乘用车零部件以及新能源事业(乘用车)，这是“大乘用车”的主要阵地。

　　这位东风“少壮派”被寄予厚望。神龙公司16年管理经验，长期身处合资公司，擅长于不同文化之间的融合，对市场有深刻理解。业内曾有人惋惜，由于法国人早年的傲慢与固执，成立时间较早的神龙公司，丧失了市场先机，虽然近年出现向好势头，但作为中方一把手的刘卫东，即使个人能力出色，却不能受到公正的评价。

　　但朱福寿并不这样认为：“神龙公司在最困难的时候，他经历过，这是一笔很宝贵的财富。一个管理者，如果能经历一个企业最困难的时期，他的体会肯定不一样，如果一开始就在一个很顺的企业做，赶上快速成长，那么他所做到的，未必是他的价值。”

　　正是基于此，刘卫东被安排到了东风亟待弥补的自主乘用车短板。“当年神龙经历的那些失败与教训，在风神的发展壮大过程中，我是可以借鉴的。”刘卫东也这样告诉《汽车人》。

　　“东风这几年发展的很好，而在风神自主品牌上的艰巨性，实际超出了我们的想像。这4年来，东风也很痛苦，所以包括机制上，还需要有更多改善。”他做出这样的反思。

　　至于如何平衡东风风神与东风合资自主产品的关系，刘解释，按照上述“大自主”的3个层面，各有各的定位，而且，东风风神的海外之路也会启动。在东风汽车200万辆“十二五”大自主乘用车规划中，东风风神的销量目标将达到30万辆，资源共享后，东风风神新车型推出速度会快很多。

　　但风神仅仅是其中的一个课题而已。东风乘用车品牌包括东风小康、郑州日产、柳汽风行、东风风神多个不同类型、不同档次的产品，刘卫东的初步想法是，寻找共性，资源共享。研发、科技、新能源、零部件、销售网络？?诸多领域，他都必须找到一条主线，将其一一穿起来，而这个主线，又必须符合企业与市场的现状。至少，挂东风品牌的乘用车，都要统一起来，发挥出协同效应。这也是集团下达的必须完成的任务。

　　比如，4S店模式如何应对土地资源升值、城市规划进一步压缩的问题？在对台湾的考察中，刘卫东就发现当地市场基本都是大卖场，但维修保养领域基本都是共用。“这也就是说，他们的售后服务很专业，就连物流配送都很集中有序。而且你看家电维修，很多企业也不只是光做一个品牌，而是多品牌，技术的同质化已经越来越严重了。”

　　当然，大陆不同于台湾，汽车也不同于家电。刘卫东目前希望能趋于前店后厂的分离，实现资源共享，至于是否会实现不同品牌的渠道合并，或者建立一个独立的销售公司，他坦言难度还很大，虽然这样的模式能够最大程度节约资源，更好提高网点生存能力，但因为各子公司股权关系、组织体系复杂，可操作性并不大。

　　他还可以肯定的是，未来东风自主乘用车要实现发动机、变速箱等核心部件共享，甚至在战略规划、平台技术以及采购协同方面进一步协同。这是一个很重大的调整。正如当年东风风神推出的时候，东风柳汽风行就遭受到舆论的提问，既然都推自主乘用车，那么其在集团内部究竟是什么样的角色？现在，这些问题都会在集团层面实现统一。