阿拉朋加盟这家公司的时间不长，但其经历却已成为汽车零部件行业的教材

　　ABR记者

　　刘杨

　　尽管来过中国多次，美国零部件供应商辉门(Federal Mogul)公司全球总裁阿拉朋(Jose Maria Alapont)依然无法完全理解这个市场出现的种种可能性。

　　6月25日，在辉门亚太总部二楼的一间会议室里，他对即将开始专访的《汽车商业评论》记者说，“你知道窗外这个空地要生产什么吗？钻石！”那是另一家公司。阿拉朋从未设想过，活塞环和密封垫等研发设备，会和钻石工厂成为邻居。

　　这间会议室位于上海浦东金桥开发区，在同一栋楼之内，投资超过2000万美元的辉门全球16个研发中心之一的亚太研发中心，刚刚进行完揭牌仪式。早在几个月之前，来自国内客户的产品研发就已经在这里展开。吉利汽车负责研发的副总裁赵福全告诉《汽车商业评论》，吉利自主研发的柴油发动机，目前正在这里的发动机台架上做着最后的实验。

　　阿拉朋说：“这里(亚太研发中心)的大部分员工都是中国人。这是我们的希望，也是我们的做事方式。中国不再是那个低成本地区，我们是来这里做创新，做研发，以及产品推广。”

　　成立于1899年的辉门位于底特律Southfield，和大多数知名度甚高的零部件企业不同，辉门产品分为两类，45%直接进入售后市场，55%进入原厂配套。

　　辉门为世界上200多款车型以及700多种动力总成系统提供产品，同时还生产包括雨刮器在内的其他产品。在过去的5年里，辉门申请的专利达到2000项，这对于传统领域的技术而言，实为不易。

　　阿拉朋加盟这家公司的时间不长，但其经历却已成为汽车零部件行业的教材。2005年3月，在辉门进入破产保护4年之后，阿拉朋从德尔福来到辉门，担任总裁。当时，投资商卡尔·艾肯(CarlIcahn)是这家公司最大的债权人，他希望阿拉朋能够带领这个百年企业走出破产保护。

　　辉门的业务状况比较复杂。在发动机方面，有活塞、活塞环、气门等，在售后方面，还有雨刮器、LED灯等，很难连成一个产业彼此关联的格局。

　　阿拉朋的做法很简单，他扔掉公司最大的包袱，然后开拓新市场。和其他公司不同，辉门并未强调核心业务，而是强调可持续的盈利能力。辉门要做的是在更多市场形成领先地位，形成本地的研发、生产和销售能力。

　　在加盟辉门的前21个月里，他考察了超过90个辉门工厂。此前，辉门的策略是制造大师，强调制造的高质量、高效率，但阿拉朋更强调先进技术的研发，因为先进研发可以同时支持OE与售后。在辉门，这是两个等量重要的部门。辉门亚太区售后业务负责人王智对《汽车商业评论》说：“阿拉朋是我工作经历中遇见的惟一一个重视售后业务的总裁。”

　　阿拉朋的经历中，并购、重组和开拓新客户，一直是不变的话题。1999年，德尔福从通用剥离出来，这一年的7月，阿拉朋被任命为德尔福欧洲区总裁。当时，德尔福75%的业务来自通用汽车，公司想做的，就是开拓更多客户，而阿拉朋任务最重。

　　阿拉朋的眼光很独到。他很早就提醒德尔福注意中国市场和非汽车产业。他说，我们在汽车产业做的研发可以在其他领域寻求协同效应。

　　2007年12月，辉门走出破产保护。但2008年下半年，金融危机开始影响产业发展。辉门营业额从2009年的68亿美元下滑到2009年的53亿美元。

　　不过，辉门动手很快，它在2008年第四季度开始推行规模庞大的成本削减计划，砍掉8600人。这些举措帮助辉门的净损失从2008年的4.68亿减少到2009年的4500万美元。

　　实际上，复苏的苗头已经出现，辉门在2009年第四季度已经可以获得4300万美元的净收入。

　　2010年3月，在大股东艾肯(持有辉门75%股份)的挽留下，阿拉朋同意续约3年，继续担任辉门总裁。这一年，他刚好年满60岁。“这(指复苏)给我信心留下来。”阿拉朋说。

　　全球思路

　　《汽车商业评论》：这轮金融危机你觉得企业应该学到什么？

　　阿拉朋：从2008年下半年开始，贯穿2009年的金融危机与市场萧条，给我们的经营带来一些变化。从2010年来看，市场形势在好转，但我们的业务模式也要做些调整。就辉门而言，我们的公司战略和业务模式在2009年进行了重大的改革与重组。

　　我们要能够在2009年的经历中学习经验教训，推出创新产品，并把战略深入到公司内部，这样才能在2010年之后取得新的增长。

　　此外，欧美市场的衰退幅度大于新兴市场，而恢复速度也远低于新兴市场，比如中国、印度和巴西，我们今后也要重视这方面的业务增长。

　　我在1980年代初期就在中国工作过，中国在这么多年里的变化是非常快的。我们在中国的策略是，独资或者控股，这样才能保证我们的技术优势得到充分发挥。我们在中国已经有15年历史，有11个工厂投产。我们在中国的思路和全球是一致的，都是用先进的技术，制造高质量的产品。

　　辉门在新兴市场的业务比例如何？

　　这可以从一个具体问题来解答，为何我们要来中国？25年前，我来中国开展业务，那时的外国公司的目标很简单，因为中国有廉价劳动力成本。如今，你可以看到，辉门在上海设立的是亚太区总部和研发中心，我们的目标是，既然辉门在全球的细分产品领域都是领先者，那么我们也要在中国做到同样的领先地位。中国在2009年呈现了全球最大的汽车产销量，这对于供应商而言，是个巨大的机会。我们希望介入这里的新车型、新动力总成平台的研发和供应。

　　在2009年，新兴市场贡献了辉门全球的16%的营业额，而中国应该是这里最快的，2010年第一季度，中国同比增速是98%。

　　中国挑战

　　《汽车商业评论》：你们在中国的最大挑战是什么？

　　阿拉朋：中国整车市场的发展势头，其实是我们在其他市场已经经历过的，无论是快速的销量增加还是发动机排放的进步。

　　我们在中国市场面临的挑战也随着时期而变化，过去，我们的挑战是如何打造具有成本优势的产品和生产设施，现在，我们的挑战是如何成为市场的领导者，我们需要有创新的技术，加上合理的成本优势。而真正的挑战是，获得持续的、有盈利的增长。

　　辉门在中国的竞争是来自本土还是外资？

　　辉门是个技术公司，在进入中国之前，我们就知道，我们的竞争对手不会有太大变化。以前是哪些，进入中国还是这些，始终就是这几个。我们进入中国是因为，如果我们无法在这里成为领先者，那么我们就无法成为全球领先。

　　中国本土的供应商增长很快，技术也发展很快。有一点让我很有感触的是，我是在1980年代进入中国，那么当时欧美的市场差不多就是中国现在的样子，有100多家整车厂，几千家供应商。因此中国的配件市场需要整合，目前为同一家提供产品的供应商太多了。

　　整合之后就是全球化，我说的是深层次的全球化。这需要一个前提，就是主机厂的产品也要达到一定的全球覆盖度，就目前状况而言，中国的主机厂还未达到这一步。

　　因此，我们对未来的预期是，中国这些主机厂一定会走向更广泛的市场，供应商也会跟随，那么辉门的计划就是跟上这个步伐，我们要做些整合，然后从中国出发做国际化。

　　我在中国的两个挑战就是整合，然后全球化。我们从中国起步，但落脚点是全世界。我们愿意配合中国本土进行技术开发。

　　我们能够将欧洲、美国的技术推向全世界，拿到中国来，为什么现在不来推广中国市场的研发技术呢，这里有很好的年轻工程师，也有很好的资金支持。

　　注视电动车

　　《汽车商业评论》：辉门目前的业务大都集中在传统内燃机和传统汽车技术上，那么你们怎么应对30年之后可能占统治地位的电动车产业？

　　阿拉朋：我们其实在新能源方面也有很多投入，我们很坚信我们的未来会很好。

　　今天我们一直在强调，21世纪会是替代能源的世纪，但这不会一日之内出现，未来的内燃机还是会占据主要市场份额。

　　就目前形势而言，如果你投入电动车，那么你肯定是赔钱。辉门已经将这个方向当作长期的战略来实行，我可以这么说，如今的时机正好，我们可以观察寻找，随时准备出手。但如果是大规模投入，那么是不恰当的举措了。

　　辉门目前的现金流很好，我们有15亿美元的现金和证券资产，随时可以用来收购。

　　中国政府鼓励电动车，但辉门研发中心的产品还是传统的，那么你能否告诉我，未来3~5年后，这里会有多少的电动车产品？

　　3~5年后，你会在这里看到电动车技术了。电动车产业，我们把它分成四个主要部分来分析：第一是电池，以及和电池相关的部件，第二是动力电子系统(Power Electronics)，第三是电机，第四是将这些主要部件联系起来的线束和控制器，或者称为电动车的架构体系。

　　我本人的经历，半数在整车，半数在零部件，所以我对电动车产业并不觉得复杂。辉门的目标是在除电池外的其他三个领域寻求发展机会。

　　我们谨慎地寻找并购的机会，因为这是非常好的时机，原因是，电动车领域的这些技术和产品，都没有达到最后的成熟阶段，还在不断发展、改进。也许过3个月，某个技术厂商就会宣布他们要改变技术路线，或者有个新的技术。我们可以坐下来分析总结、挑选并且决定是否投资其中，然后保持持续关注。

　　此外，在电动车发展中，中国政府其实是与世界其他国家有些不同的，中国政府提供了足够的资金支持，因此我们也会很关注中国市场的电动车相关企业，我们也会投资其中，并不仅仅是为了在中国开发电动车，我们还会将其全球化，发展它的技术，然后适应全球市场。

　　并购的法则

　　《汽车商业评论》：辉门的大股东是投资家而非实业家，这是否会影响公司投资决策？

　　阿拉朋：我们有15亿美元的流动资金，其中10亿是现金。这是零部件行业非常好的资金状况了。而且我们还能更多地融资，比如把股权出售一部分。

　　我们有两条路可以走，一是把目前的业务做得更扎实，不去碰其他的新产品；二是去并购。

　　我们还可以把资金用来还债。但我们不会这么做，我们的债务都是金融危机前产生的，利息相对便宜。

　　我们还是会选择去并购，我们有兴趣，也有实力这么去做。

　　那你有兴趣并购的是什么公司？

　　四类公司。一类是技术创新公司，我们可以将其技术做研发并全球化，但我们会很小心地收购这类公司，因为辉门在某些技术方面已经全球领先，也许不合适的收购会将我们陷入垄断或者其他的境地；第二类，电动车相关技术；第三类，可以拓展产品线的，比如我们刚刚收购的Daros；第四类就是售后市场的产品。

　　而我投资的法则是，我们要在第二年就取得盈利。我们必须在12个月内就完成整合。

　　我们不想要商品公司，因为它不会快速带来盈利。商业模式已经改变了，你无法期待两位数的增长，也不能指望股东等待3~5年再看到盈利。