文化融合并非只是做出尊重当地文化的姿态或一方文化对另一方文化的宽宏，最重要的是在信赖的基础上达成对中国市场的共识，在这样的共识下，许多问题都会迎刃而解
ABR记者 马蕾
一项统计认为，在跨国公司所有不成功的业务中，有25%是由于文化融合问题所致——外籍和本地员工面临严重沟通障碍甚至不信任，这样的基础无论如何也催生不出业务的成功发展。在中国汽车产业领域，类似例子似乎并不少见。
2003年成立的中国最大的汽车合资公司东风有限从一开始就被巨大的挑战笼罩，7年后，它已然成为中国汽车行业最不容忽视的重要力量之一。去年，这家总部地处武汉的汽车制造商销售了92.4万辆汽车，并把今年目标定为100万辆，如此，“1的三次方”中期事业计划中提出的“到2012年完成100万辆”的目标将提前实现。
对于一个庞大的合资机器，如果合资双方始终抱着自己的文化拧吧较劲儿，似乎很难达到今天的成绩，而事实上，这家制造商从最初的2的3次方事业计划中，就把文化融合上升到纲要的高度写入了计划中，并在随后的1的3次方事业计划中继续被强调。
2010年4月23日北京车展上，东风有限总裁中村公泰接受了《汽车商业评论》的采访，对他而言，文化冲突很正常，没有冲突也就谈不上融合。
《汽车商业评论》：每年在车展看到那么多外国面孔，就会想到文化融合问题，看看中国合资企业，似乎文化融合做得好，市场也相应做得不错，反之，很多失败的例子，当年东风有限在文化冲突方面也有很深的体会？
中村公泰：不只是中日合资会有冲突，雷诺和日产联盟内也会有。20年前，我在英国的时候，日产和英国企业之间也有冲突，即使在日本国内，两个企业的冲突也会在所难免，同样中国国内两个企业之间也会产生冲突。没有冲突倒是不正常了。
跟夫妻是一样的道理，有矛盾，有冲突，进而化解矛盾，解决冲突，关系就能够维系，而且越来越稳固。我28岁结婚，当时我爱人25岁，我们成长的环境、所受的教育、父母的一些指导都是不同的，双方之间需要磨合，冲突只是磨合的一种体现。
解决冲突的最好办法是什么？
我们现在强调企业里面应该有多样性。一个企业里面有男同志，也有女同志，有中国员工，也有外国籍员工，企业应该承认这样的多样性。以日产-雷诺联盟为例，我们在全世界一些工厂负责人、企业的社长、总经理，很多都是聘用本国人。因为本国人对自己国家的市场最了解，让他们来参与经营，这是一个理所当然的事情。
让本地人参与甚至主导经营是个好办法，但有时候冲突依然在所难免，遇到这种情况，您怎么办？
我一般主张三个步骤：第一步互相沟通认识；第二步在互相沟通认识的情况下，互相尊敬；第三个步骤是在互相尊敬的情况下，互相信赖。这三个步骤都是很重要的。
没有三个步骤的话，是很难达到共识，很难一起共事，而有了这三个步骤，你就会先考虑对方为什么跟我想的不一样，为什么不听我的话，为什么出现这样的情况。
就是因为你所生长的环境不同，你所受的教育不同，你的想法肯定跟我不一样，对这一点要有一个明确的认识才行。当初花都东风日产，这个问题最突出。
后来，我们就是通过在这样沟通、尊敬和信赖的基础上解决了冲突，达到了企业文化融合。有这样一个阶段，这样一个过程，花都很好地过渡了难关。
现在郑州日产也在面临当时花都一样的情况，我们也期待郑州日产能尽快过渡这个难关，而信赖是说我们每一个员工应该受到社会的信赖、受到利益相关方的信赖，每一个员工都得到信赖，企业才能得到信赖。
