新闻版>访谈>正文

日产-雷诺联盟CEO戈恩:继续联盟协同

http://www.sina.com.cn   2010年05月14日 17:01   汽车商业评论 字号:

  作为两个世界500强企业的首席执行官,他每周工作65小时,每月有48小时在飞机上度过,他每年累计飞行15万英里,穿行三个大陆——这位CEO几乎将时间用到了极致

戈恩
戈恩

  ABR记者 葛帮宁

  2010年4月22日和23日,56岁的日产—雷诺联盟CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)在北京待了两天,按照无比紧凑的时间表工作。即使是对于一位在汽车业备受注目的企业高管而言,这个行程表也有点繁忙得过头了。

  4月21日,戈恩深夜飞抵北京,第二天早上9点准时出现在日产(中国)投资公司的办公室里;他的中餐和晚餐分别是与中国政府官员一起度过;当天下午接受完中央电视台的独家采访后,紧接着又去新国展的日产展台和英菲尼迪展台做预演。

  4月23日,从早上7点15分开始,直至下午5点35分搭上飞往巴黎的航班,在这中间,他出席了日产汽车和英菲尼迪品牌的新闻发布会,接受了其他几拨媒体的联合采访。约中午12时许,他还在日产汽车展台的VIP室跟河南省郑州市政府领导作了简短交流,并互赠礼品。

  曾有人给他作过计算:作为两个世界500强企业的首席执行官,他每周工作65小时,每月有48小时在飞机上度过,他每年累计飞行15万英里,穿行三个大陆——这位CEO几乎将时间用到了极致。

  不过,尽管看上去精力充沛,戈恩在访谈期间每次都会从第二个问题开始作答。完毕,他会侧过头问身边的助理:“第一个问题是……”

  在与戴姆勒建立了新的联盟关系之后,戈恩的时间表可能会排得更满。他说:“我负责(新联盟)委员会的工作,和戴姆勒公司CEO蔡澈一起管理。我们会决定在哪些领域,比如财务、柴油技术和电动技术方面进行合作。”

  《汽车商业评论》:此次日产-雷诺和戴姆勒公司结成战略联盟,是否会采取跨功能(跨国界)小组来解决问题?

  戈恩:目前说我们和戴姆勒公司直接组建跨国团队还早,我们有一个三方组成的合作管理委员会,包括3名雷诺成员、3名日产成员、3名戴姆勒成员,以及2名RNBV(雷诺-日产有限公司)成员。我负责委员会的工作,和戴姆勒公司CEO蔡澈一起管理。我们会决定在哪些领域,比如财务、柴油技术和电动技术方面进行合作。

  我们会成立团队,跟戴姆勒、雷诺和日产公司所有的人一起协作。一方面,我们是跨职能合作,这种合作很好管理,而且能完整控制;另一方面,我们会更强调组织性。而在日产—雷诺,更多的是自由的合作和管理,我们会互访,会进行协作,这并不一定需要公司委员会来管理。

  日产—雷诺联盟堪称当代汽车集团联盟的样板,中国汽车企业也在走海外并购之路,您认为交叉持股和全盘收购这两种模式,哪种更好?

  我并不认为完全收购是个很好的办法,这里面原因很多。实际上,汽车行业还没有成功的完全收购案例,我对此不太有信心。

  我认为,交叉持股较好。它的优势在于,我们知道这个合作是长期的,而且通过交叉持股,每个公司仍然有自己的品牌和身份,有自己的运作方式和决定权,能保持公司的独立性,这对公司内部员工的积极性非常重要。

  目前日产和雷诺这两个品牌都在华销售,其策略有何不同?

  日产汽车已经在中国进行本土化生产。我们在中国有技术中心,也会成立设计中心。日产汽车是一家全球汽车制造商,在细分市场,我们有紧凑型汽车玛驰(March),有天籁,也有高端豪华品牌英菲尼迪。此外,还有像NV200这样内部空间较大的多功能车型。

  雷诺是一个进口品牌,产品来自韩国或欧洲,数量有限。到目前为止,雷诺还没有把全部车型带到中国,所以营销战略会不同,两家公司针对中国市场有不同的做法。

  关于雷诺的国产化,在合作伙伴方面,除了东风,您是否会选择其他企业?

  没有其他合作伙伴,我们对东风非常满意。我们是完美的联姻,是一对夫妇,我们不会改变。

  日产和东风在2002年签署协议时就已约定,首先是日产汽车国产化,而当雷诺进入中国时,同样会与合作伙伴(东风)合作。我们的做法是跟东风形成联盟,我希望在雷诺和日产、东风之间继续利用这个协同力。

  雷诺什么时候进入中国?中国政府要求汽车企业不仅关注中国市场,而且要销售针对中国市场设计的产品,对中国市场投入很大的资源。毫无疑问,雷诺一定会在中国国产化,但我们要选择适当的时机,要确保雷诺取得成功。我觉得存在这样的时机,因为中国市场是个长期发展和增长的市场。

  昨天我还在跟中国的一些政府官员讨论中国汽车业,现在中国每千人汽车持有量还不到50辆,而在欧洲的一些国家,这个数字是600辆。因此中国会有一个长期增长的阶段。我完全不担心在中国市场的机会,我们要开发新产品,引入新投资,我们也在期待未来的发展。

  前几年东风日产持续推出许多有竞争力的产品,但从去年开始,新产品就越来越少,今后这种情形会有改变吗?

  2009年我们的销售增长了40%左右,但市场份额却反而减少了,我们没有赶上市场的发展速度,所以,如果你没有足够的生产能力,推新产品是没有意义的。如果生产能力没有赶上需求,情况反而会更糟糕。

  我们的工作重点是增加产能,然后引进更多新车。今天,我们在中国市场推出了两款新车:一款是玛驰(March),一款是NV200,以后会有更多新车型引进。

  在消费者需求上,我们的产品阵容可以满足,如天籁,2009年销量就非常高;骐达、颐达和轩逸,达到10万辆;还有奇骏,也达到10万辆。我们已经有了一个很好的产品阵容,现在的重点不是新产品问题,而是生产能力,我们一定要提高产能。

  您一直在强调扩大产能,那么您是否会考虑在其他城市设置新基地?

  中国市场还会保持强劲的增长态势,每年约增长40%,中国汽车市场每年的增速都会超过GDP的增速,如果我们要赶上GDP那样的增速,就必须扩大产能。

  我们也有未来2年的发展计划,可能会比我们公布的计划更大。进一步的扩大产能,目前还没有具体项目,但在广州和郑州增加产能,这两地是毋庸置疑的。

  金融危机之后,日本汽车整体处于下滑状态,但日产却一枝独秀,您认为原因何在?

  日产汽车比其他公司更好地应对了金融危机。第一,是因为日产汽车曾经在1999年~2000年时经历过一场危机,我们从中总结经验和教训,这也是我们这次在如此大范围的经济危机中迅速反应,将危险降到最低的原因。只不过这次危机和上次不同,1999年是由于我们自身原因,2008年则是外部原因。

  第二,是协同力。雷诺和日产之间的联盟发挥了很大作用,特别是在经济危机的恢复过程中,我们彼此学习。

  我们观察到,前段时间,其他跨国汽车公司出现了一些人事变化,但日产汽车相对稳定,这是否跟您的管理风格有关?

  我们的管理队伍非常稳定,因为我们有很好的管理战略。从个人来讲,我们的调整和进步并非要通过带来新人实现,我们要让大家不断地改进和进步,对他们进行在职培训,这样的工作更可信,更可预测。

  如果我们每次都更改管理队伍,就会有不同的战略方向,我认为这样不太好。尤其在中国,更要保持一贯性、连续性。行动的一致性,口号的一致性,对我们品牌非常重要。

(编辑:)

转发此文至微博 | 评论() | 打印此页
看完该新闻后,你的评价是:
支持
好文章
枪稿
雷人
无语
标题党
发表评论: 登录名 密码

新浪汽车|汽车生活原动力