作为两个世界500强企业的首席执行官，他每周工作65小时，每月有48小时在飞机上度过，他每年累计飞行15万英里，穿行三个大陆——这位CEO几乎将时间用到了极致
ABR记者 葛帮宁
2010年4月22日和23日，56岁的日产—雷诺联盟CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)在北京待了两天，按照无比紧凑的时间表工作。即使是对于一位在汽车业备受注目的企业高管而言，这个行程表也有点繁忙得过头了。
4月21日，戈恩深夜飞抵北京，第二天早上9点准时出现在日产(中国)投资公司的办公室里；他的中餐和晚餐分别是与中国政府官员一起度过；当天下午接受完中央电视台的独家采访后，紧接着又去新国展的日产展台和英菲尼迪展台做预演。
4月23日，从早上7点15分开始，直至下午5点35分搭上飞往巴黎的航班，在这中间，他出席了日产汽车和英菲尼迪品牌的新闻发布会，接受了其他几拨媒体的联合采访。约中午12时许，他还在日产汽车展台的VIP室跟河南省郑州市政府领导作了简短交流，并互赠礼品。
曾有人给他作过计算：作为两个世界500强企业的首席执行官，他每周工作65小时，每月有48小时在飞机上度过，他每年累计飞行15万英里，穿行三个大陆——这位CEO几乎将时间用到了极致。
不过，尽管看上去精力充沛，戈恩在访谈期间每次都会从第二个问题开始作答。完毕，他会侧过头问身边的助理：“第一个问题是……”
在与戴姆勒建立了新的联盟关系之后，戈恩的时间表可能会排得更满。他说：“我负责(新联盟)委员会的工作，和戴姆勒公司CEO蔡澈一起管理。我们会决定在哪些领域，比如财务、柴油技术和电动技术方面进行合作。”
《汽车商业评论》：此次日产-雷诺和戴姆勒公司结成战略联盟，是否会采取跨功能(跨国界)小组来解决问题？
戈恩：目前说我们和戴姆勒公司直接组建跨国团队还早，我们有一个三方组成的合作管理委员会，包括3名雷诺成员、3名日产成员、3名戴姆勒成员，以及2名RNBV(雷诺-日产有限公司)成员。我负责委员会的工作，和戴姆勒公司CEO蔡澈一起管理。我们会决定在哪些领域，比如财务、柴油技术和电动技术方面进行合作。
我们会成立团队，跟戴姆勒、雷诺和日产公司所有的人一起协作。一方面，我们是跨职能合作，这种合作很好管理，而且能完整控制；另一方面，我们会更强调组织性。而在日产—雷诺，更多的是自由的合作和管理，我们会互访，会进行协作，这并不一定需要公司委员会来管理。
日产—雷诺联盟堪称当代汽车集团联盟的样板，中国汽车企业也在走海外并购之路，您认为交叉持股和全盘收购这两种模式，哪种更好？
我并不认为完全收购是个很好的办法，这里面原因很多。实际上，汽车行业还没有成功的完全收购案例，我对此不太有信心。
我认为，交叉持股较好。它的优势在于，我们知道这个合作是长期的，而且通过交叉持股，每个公司仍然有自己的品牌和身份，有自己的运作方式和决定权，能保持公司的独立性，这对公司内部员工的积极性非常重要。
目前日产和雷诺这两个品牌都在华销售，其策略有何不同？
日产汽车已经在中国进行本土化生产。我们在中国有技术中心，也会成立设计中心。日产汽车是一家全球汽车制造商，在细分市场，我们有紧凑型汽车玛驰(March)，有天籁，也有高端豪华品牌英菲尼迪。此外，还有像NV200这样内部空间较大的多功能车型。
雷诺是一个进口品牌，产品来自韩国或欧洲，数量有限。到目前为止，雷诺还没有把全部车型带到中国，所以营销战略会不同，两家公司针对中国市场有不同的做法。
关于雷诺的国产化，在合作伙伴方面，除了东风，您是否会选择其他企业？
没有其他合作伙伴，我们对东风非常满意。我们是完美的联姻，是一对夫妇，我们不会改变。
日产和东风在2002年签署协议时就已约定，首先是日产汽车国产化，而当雷诺进入中国时，同样会与合作伙伴(东风)合作。我们的做法是跟东风形成联盟，我希望在雷诺和日产、东风之间继续利用这个协同力。
雷诺什么时候进入中国？中国政府要求汽车企业不仅关注中国市场，而且要销售针对中国市场设计的产品，对中国市场投入很大的资源。毫无疑问，雷诺一定会在中国国产化，但我们要选择适当的时机，要确保雷诺取得成功。我觉得存在这样的时机，因为中国市场是个长期发展和增长的市场。
昨天我还在跟中国的一些政府官员讨论中国汽车业，现在中国每千人汽车持有量还不到50辆，而在欧洲的一些国家，这个数字是600辆。因此中国会有一个长期增长的阶段。我完全不担心在中国市场的机会，我们要开发新产品，引入新投资，我们也在期待未来的发展。
前几年东风日产持续推出许多有竞争力的产品，但从去年开始，新产品就越来越少，今后这种情形会有改变吗？
2009年我们的销售增长了40%左右，但市场份额却反而减少了，我们没有赶上市场的发展速度，所以，如果你没有足够的生产能力，推新产品是没有意义的。如果生产能力没有赶上需求，情况反而会更糟糕。
我们的工作重点是增加产能，然后引进更多新车。今天，我们在中国市场推出了两款新车：一款是玛驰(March)，一款是NV200，以后会有更多新车型引进。
在消费者需求上，我们的产品阵容可以满足，如天籁，2009年销量就非常高；骐达、颐达和轩逸，达到10万辆；还有奇骏，也达到10万辆。我们已经有了一个很好的产品阵容，现在的重点不是新产品问题，而是生产能力，我们一定要提高产能。
您一直在强调扩大产能，那么您是否会考虑在其他城市设置新基地？
中国市场还会保持强劲的增长态势，每年约增长40%，中国汽车市场每年的增速都会超过GDP的增速，如果我们要赶上GDP那样的增速，就必须扩大产能。
我们也有未来2年的发展计划，可能会比我们公布的计划更大。进一步的扩大产能，目前还没有具体项目，但在广州和郑州增加产能，这两地是毋庸置疑的。
金融危机之后，日本汽车整体处于下滑状态，但日产却一枝独秀，您认为原因何在？
日产汽车比其他公司更好地应对了金融危机。第一，是因为日产汽车曾经在1999年～2000年时经历过一场危机，我们从中总结经验和教训，这也是我们这次在如此大范围的经济危机中迅速反应，将危险降到最低的原因。只不过这次危机和上次不同，1999年是由于我们自身原因，2008年则是外部原因。
第二，是协同力。雷诺和日产之间的联盟发挥了很大作用，特别是在经济危机的恢复过程中，我们彼此学习。
我们观察到，前段时间，其他跨国汽车公司出现了一些人事变化，但日产汽车相对稳定，这是否跟您的管理风格有关？
我们的管理队伍非常稳定，因为我们有很好的管理战略。从个人来讲，我们的调整和进步并非要通过带来新人实现，我们要让大家不断地改进和进步，对他们进行在职培训，这样的工作更可信，更可预测。
如果我们每次都更改管理队伍，就会有不同的战略方向，我认为这样不太好。尤其在中国，更要保持一贯性、连续性。行动的一致性，口号的一致性，对我们品牌非常重要。
