丰田章男还没有答案。

　　美国东部时间2010年1月29日，他在接受日本NHK采访时，对丰田汽车正面临的危机，没有给出直接的解决方案，除了向丰田的车主表示歉意。然后，丰田章男钻进了一辆黑色的奥迪轿车离开了他在达沃斯的宾馆。

　　在接掌其祖上创立的丰田汽车半年之后，这家全球最大的汽车制造商遭遇空前的信誉灾难，丰田章男必须给出答案。在召回危机发生前后，丰田章男曾言及丰田汽车可能出现了衰败的迹象。根据他提及的一本由吉姆·柯林斯所著的《巨人是如何衰败》书分析，丰田现在处于第四阶段。

　　柯林斯分析，企业的衰败大致有五个阶段。其中的大意是：其一为成功带来的自信过度；其二为违背原则，盲目扩张；其三为无视风险；其四为依赖外部救助；其五为企业的价值消亡。丰田章男将之与丰田汽车的现状进行对比，并得出了结论。

　　就在丰田章男看到了丰田的问题之后，丰田汽车开始在美国再次发布召回，并由此波及到欧洲、中国、南北美洲等诸多市场。

　　如果丰田汽车真的需要外部力量救助，那么让消费市场重拾信心则是最大的救援。《经济学人》认为：“丰田的老板清楚公司的症结所在：即不顾向来质量至上的名声，不惜一切代价追求产量，忽略消费者需求。”

　　“要成为(世界)第一，可能会被说成霸权主义，但是我个人与徽章(丰田章一郎)在私底下都有这种想法。”丰田汽车曾经的高管奥田硕说。

　　从此开始，丰田汽车开始了巨变。如影相随的，则是丰田汽车的危机。

　　渡边捷昭之快

　　当渡边捷昭出任丰田汽车的社长时，其前两任社长已经为这家日本汽车制造商的扩张做好了重组的准备。这时的丰田汽车已经开足了马力。

　　2005年2月，在丰田正式宣布渡边捷昭为新一任社长时，他表示首要任务是确保丰田的健康发展，而不是要超越通用汽车成为全球最大的汽车制造商。甚至在一定程度上，超越通用汽车是一件令人担心的事情。一旦获得了这样的市场地位，会让人满足现状，缺乏继续前进的动力。

　　在日本，渡边捷昭有成本杀手的绰号。恰在此时，丰田汽车的收入出现历史性新高的时候，净利润却下降了，下跌幅码达到了17%。成本控制成为丰田汽车必须面对的问题。渡边捷昭“拧干毛巾上的最后一滴水”的至理名言，获得了很多的认可。有人将这种成本控制的说法进行分解，认为这是渡边捷昭深谙丰田文化所致。

　　不过，上任仅4个月后，渡边捷昭力排众议，收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份，借此扩大丰田汽车在美国的产能，斯巴鲁在美国印第安纳州的工厂可以对丰田在美国的生产提供重要补充。虽然有分析说，渡边捷昭这样的做法是在变相的帮助通用汽车，但就他本人而言。与其说这是帮助通用汽车，不如说这扩大了丰田汽车的产能。

　　2006年11月，在渡边捷昭的主导下，丰田汽车正式收购五十铃5.9%的股份。在渡边捷昭看来，通过这样的收购丰田汽车不仅获得了五十铃汽车的发动机等技术，而且可以借助五十铃的网络，巩固并扩大在欧洲和北美市场的力量。之后，丰田汽车在美国得克萨斯州投入12亿美元的工厂加大了苔原(Tundra)皮卡系列车型的生产。这一系列的东西表明，渡边捷昭并不是一个软弱的社长，相反他加快了丰田汽车在全球扩张的步伐。

　　这时已经没有人在意渡边捷昭被提升为社长前后有关扩张的说法。对他的关注更多的集中在其成本控制方面。渡边捷昭也曾明确的表示，控制成本是丰田汽车应对全球竞争的重要手段。到2006年时，旨在压缩成本的CCC21计划已为丰田汽车节省了近百亿美元。在渡边捷昭看来，这种成本控制方式还有进一步推进。

　　在丰田汽车有关成本控制的宣传中，渡边捷昭的杰作时常出现。据媒体报道，丰田汽车认为日本某零部件供应商为其生产的汽车喇叭由28个零部件组成，这存在压缩的空间，按照渡边捷昭的方式改进后，组装一个喇叭的零部件只需22个。原来丰田汽车的数十种车型使用35种门把手，在经过改进后，丰田汽车只需要3种即可。丰田每辆车使用的钢制零部件由600余种缩减至500种。

　　与此同时，丰田缩短了产品的研发周期，以便能尽快的推出新产品。无论这些是否与曾经说过话的想一直，到2008年3月结束的财年收益回报了渡边捷昭。这一财政年，丰田汽车的净收益达到了历史性的1.72万亿日元。

　　如果说渡边捷昭认为丰田汽车一定可以超越通用，成为全球第一大汽车制造商是必然的事情而不愿太多谈及。那么，在2006年结束时，这一计划已经变成隐形现实。在这一年，丰田汽车的销量达到了880.8万辆。如果通用汽车不把在中国的合资公司上汽通用五菱生产的42万辆汽车计算在内的话，丰田汽车已经成为全球第一大汽车制造商。用媒体分析的话来说，丰田汽车彻底改变了全球汽车的格局，因为通用占据全球汽车第一大制造商的位置长达76年，现在丰田成了新的霸主。到2008年时，通用与丰田的暗中较量有清楚的结果，丰田以897万辆的销量远超通用835万辆的销售额，名正言顺的成为全球最大的汽车制造商。

　　金融海啸使得这一切发生了改变。

　　糟糕的经济形势使得丰田汽车在2009年年初发出了亏损预警，这是它59年以来第一次发出这样的声音。2009年2月份，丰田汽车表示，其在全球的产能缩减了49.6%，至43.42万辆。排除日野和大发品牌，丰田汽车在日本的产能下跌56.4%至 20.77万辆。这是它自1986年以来首次面临这样的局面。

　　丰田章男之疾

　　就在渡边捷昭驾驶着丰田快速前进时，丰田的质量危机已经爆发。

　　统计显示，在日本国内市场丰田的召回数量在疾速增加。2001年，其召回数量为329万辆。到2005年时，这一数字骤增到了566万台。而在全球范围内，丰田召回的数量更大。此时，针对丰田汽车质量体系的拷问，已经摆到了丰田汽车面前。而这与奥田硕和张富士夫制定的策略密不可分。他们自1995年到2005年，为丰田汽车制定了全范围的新战略。其中，最为重要的是平台共享与零部件通用。

　　从Vitz级别的车型到Celsior，丰田汽车形成了7个大型的平台，生产市场需求的全系列产品。不仅如此，在整个产品开发的过程中，要尽可能的缩短开发时间，最大限度的实现零部件通用。以便能在最大利润时，降低成本。渡边捷昭担任社长时，这种操作初见成效。

　　自2006年开始，丰田汽车的质量问题暴露得更为明显。在日本市场，仅2006年上半年，丰田汽车就发生了5次召回。当丰田召回雷克萨斯GS430系列车型时，它创造的神话被打破。这时，掀起了一股针对丰田汽车成本控制与质量的大讨论。每当这样的问题摆到渡边捷昭面前时，他都认为这两者之间没有直接的关系。

　　在中国，2007年被称作丰田的召回年。丰田在中国召回的次数与数量，都超过了其他的整车制造商。有日本媒体评论说：“，丰田公司没有维护好最为重要的品质问题”，“用战争来形容的话，就是后勤补给过于勉强”。

　　对这些问题的处理方式，渡边捷昭或早以预料到。正式成为丰田汽车社长的新闻发布会上，他认为，丰田汽车从生产、采购到经营战略等都存在着或大或小的问题，因此“首先回到原点稳固一下脚下的位置”是必须的，“我感到了大企业病的征兆。作为企业，规模已经发展得很大，组织也变得非常复杂。推迟问题的解决，维持现状也不失为一种潮流。社长、副社长应该尽快做出决定并加以实行的是克服大企业病的手段。那会对各个部门都带来影响，”他说。

　　在渡边捷昭构建的丰田汽车高管团队中，年仅49岁的丰田章男是最年轻的高管。丰田汽车的会长奥田硕说：“如果(丰田章男)有实力的话，他可以成为下一任社长。”按照丰田汽车的惯例，它的高管应有丰田家族的人来继承，而且这是丰田家族最希望做的事情。在渡边捷昭出任社长的同时，丰田家族的传人丰田章男升任副社长。因之，有人将渡边捷昭称为“过渡CEO”，他的工作是为丰田章男做前期的铺垫。

　　2008年12月底，有关渡边捷昭即将离任的消息见诸媒体。2009年1月初，丰田章男出任社长的消息得到确认。而这时的丰田汽车已经处于金融海啸的包围之中，各种问题不断涌现。不过，在丰田汽车的权杖交接之前，渡边捷昭已不会有大幅度的动作。换言之，在新的社长正式接任之前，丰田只能处于焦急的等待中。

　　2009年6月，丰田章男坐上了社长之位。但没过多久，美国的召回时间扩大，丰田章男公开道歉，检修丰田成为重中之重。

　　丰田汽车不再是质量可靠的代名词，全球大规模的召回事件为此做了注脚。在世界汽车市场，奥迪汽车为突然加速事件在美国付出了20年的代价才扭转败局，三菱汽车因为召回事件至今未从信誉危机中走出来。丰田汽车远比奥迪和三菱强大，但丰田章男能拿出什么样的解决方式？

    付辉