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中国重汽与德国曼公司握手的背后

http://www.sina.com.cn  2009年11月04日 16:37  汽车商业评论

  一场历时一年半谈判的背后隐藏的是中国重卡行业一次全新的合作模式。危机时代,它为德国曼公司在中国市场寻找到了新希望,而中国重汽更从中发现了一幅有关产品、技术、市场乃至企业全景的新拼图

  汽车商业评论记者  马蕾

  对中国重卡行业而言,济南从来都不是平庸之地。

  位于这个城市英雄山路165号的一栋不太起眼儿的建筑,是中国最大的重型卡车制造商——中国重汽集团技术中心的所在地。两年前,由于无影山路的集团总部周围架桥修路,董事长、党委书记马纯济把他的办公室搬到了这里。

  与许多习惯大兴土木自建楼宇或租驻气派写字楼的企业不同,眼前朴实甚至有些简陋的办公环境,让人一时间无法与其中国最大重卡企业的形象扯上关系,但这一点都不妨碍这家同样朴实的重卡制造商拿出不错的业绩,并在过去几年内屡屡成为行业话题的中心。

  当然,这一次也不例外。

  2009年10月7日,当大多数人仍沉浸在国庆长假的轻松悠闲里,此前被媒体及行业持续“对焦”的中国重汽与德国曼公司的合作事宜在香港悄然签订正式成交协议。

  5天后的10月12日,中国重汽在济南首次举行针对大陆媒体的发布会,宣布双方合作已经进入实质阶段。

  事实上,这份包括中国重汽控股51%、德国曼公司斥资5.6亿欧元(约60.48亿港元)入股中国重汽25%+1股,同时以独占许可的方式将包括整车以及欧Ⅲ、欧Ⅳ和欧Ⅴ发动机等在内的技术,在中国境内授权于中国重汽及相关下属公司为主要内容的协议,早在7月16日已经公布。

  消息甫出,即在屡屡遭受合资合作重创的中国重卡行业引起震动——不管是哪种层面的反映,中国重汽与曼在股权和技术转让方面的合作新尝试,对中国重卡行业来说都是不可忽视的信号。

  此前,包括奔驰、沃尔沃、雷诺等在内的世界卡车制造商都曾尝试通过单纯技术引进或50:50股比的传统方式,给在中国的合资合作贴上成功的标签,但大多因产品与市场需求不符,抑或在品牌及其他关键谈判点无法取得一致而事与愿违。

  现在看来,在经过15轮工作层面的谈判以及5次高层会谈之后,中国重汽与德国曼公司所达成的从资本到技术层面的合作,无不点缀着国外国内卡车企业竞合的支点,而这一场历时一年半谈判的背后,是两家企业微妙的平衡艺术以及最终双赢的结果。

  某种程度上,这场合作是中国重卡行业发展进程中的一个重要标志,它给行业带来的改变,或将在日后成为中国重卡领域合资合作的一个样本。

  看起来,亲身体验了欧洲市场大萧条并开始向“金砖四国”伸开触角的德国曼公司在中国市场寻找到了新希望,而借助这次技术及管理提升,中国重汽也试图在未来展开一幅有关产品、技术、市场乃至企业全景的新拼图。

  各有所求

  一切还要先从发动机说起。

  2006年3月20日,以停止供应母公司发动机为筹码要求与中国重汽分手的潍柴动力终于得偿所愿。山东国资委将中国重汽集团原持有100%潍柴股权划转至自己名下,双方结束长达23年的关系,并且反目成仇。中国重汽依靠杭州发动机厂和济南动力公司自供发动机产品。

  此后的一段时间里,这家重卡制造商运用本土智慧和更为迅速的反应能力,满足了市场对发动机的需求,尤其是在2008年,无需添加剂就能满足欧IV排放标准EGR(废气再循环)发动机几乎成为国内重卡领域谈及最多的一个关键词,并给中国重汽带来了可观的市场回报。

  但创富时刻看起来并不是那么持久,随之而来的问题逐渐浮现——事实上,这个问题中国重汽总裁蔡东很早就已经意识到了。

  蔡东当时的忧虑是,国内大多数发动机包括中国重汽发动机,大都基于旧有产品升级而来,从最初的国Ⅰ、国Ⅱ优化改进,提升到国Ⅲ、国Ⅳ。

  这样的方式如果继续用在现有发动机优化上,仍然可达到国Ⅴ排放标准,但却在油耗、噪声控制等方面,无法满足今后法规的要求。

  “欧洲对重卡噪声的法规要求是80分贝,中国现有的是84分贝,若国内法规再进一步要求,我们肯定达不到。”蔡东告诉《汽车商业评论》。

  此时,车型重型化发展对于大马力发动机也提出要求,但国内大马力发动机并未形成批量,市场上可以看到的相对高端些的国产重卡,发动机大都脱不开外资核心技术的背景,这就使得仅仅搭载杭发发动机的中国重汽A7看起来有些单薄。

  毫无疑问,中国重汽处在了发动机技术发展的关键时刻。已经把现有发动机的功能和潜力挖掘到最大的中国重汽,必须有所储备,而技术引进显然是最快的一条路径。

  就在中国重汽对发动机技术进行反思和寻找合作路径的时候,德国曼在全球以及中国的战略也开始发生变化。

  在现任德国曼集团总裁汉肯·萨缪尔森尚未离开斯堪尼亚来德国履新之前,这个拥有200多年历史的企业与其算是一家欧洲公司,不如说是一家德国公司。

  彼时,它的工厂基本都建在德国,并拥有包括船机、机械甚至罗兰德这样全球知名印刷机械制造商在内的多种业务。

  萨缪尔森的到来对曼是一个极大的改变,当时曼在全球商用车领域也已占有一席之地,但对他而言仍显得有些“四平八稳”,这个瑞典人提出要把德国曼变成一个世界级的汽车巨头,为了专注于汽车的发展,他开始逐渐处理掉一些其他业务,甚至一些优势业务,这其中包括2006年卖掉了当时盈利性相当不错的罗兰德。

  与此同时,曼开始走出德国在欧洲扩张,它在波兰、土耳其等地建设工厂,并将触角逐渐伸到亚洲——在印度以50:50股比建立合资公司,收购大众在巴西的卡车和客车公司,并在俄罗斯投资上亿欧元,建立了售前和售后网络。现在这个雄心勃勃的大块头只要完成在中国的合作,就能把曼在“金砖四国”的布局完整起来——这显然是萨缪尔森战略思路的一条主线。

  2005年,萨缪尔森开始派人考察中国的各个重卡企业,寻求合作的可能性,事实上,曼与中国重汽早在1980年代就结缘于斯太尔项目,但此种结缘对于双方新一轮的合作似乎没什么帮助。因为那个时候,这个稍显傲慢的企业在中国展开战略合作的思路是希望能够有足够话语权和控制权。

  这一年,在考察完中国各个重卡企业之后,曼一位负责技术的副总裁向总部提写了一份报告,报告中大大地称赞了中国重汽一番,认为其无论是在技术研发体系、流程还是发展潜力方面都相当不错——但是,这样的企业显然难以“控制”,遂放弃重汽而与其他企业接触,这其中也包括潍柴动力。

  因缘际会,曼与潍柴以及其他公司所开展的合作并不顺利,更糟糕的是,突如其来的金融危机到来了,这给本来已经减速的欧洲市场带来更大打击,曼的业绩下滑,而萨缪尔森此时更加确定世界范围的重卡需求从发达国家向发展中国家转移了。他需要一个能够确定下来的合作结果,而不仅是停留在谈判层面。

  2008年2月,同样积极寻求合作的两家企业再次出现在对方视野中,双方开始了试探性接触。

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(编辑:文杰)
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